По существу

Эта статья — о том, каково это: вчера делать M&A сделки в России, а сегодня строить юридический департамент в Узбекистане. Я расскажу, как мы с командой выстраивали работу департамента в контексте автоматизации, с какими особенностями столкнулись и какие выводы сделали, сопоставляя два правовых контекста.

Меня зовут Анастасия Кошелева, я директор департамента юридического сопровождения и корпоративного управления в цифровом банке и финтехе Узбекистана — AVO.uz. Переезд из России в Узбекистан стал для меня профессиональным вызовом и одновременно дал возможность взглянуть на два юридических мира в сравнении.

Начало трансформации: от стартапа к процессам

Мой путь в Узбекистане начался с работы в стартапе и продолжается уже в зрелом банке — всё это история одной компании. Новая компания — это всегда про динамичность, отсутствие формализованных процессов и определённую долю творческого хаоса. Но по мере роста задач возникла потребность выстраивать систему и оптимизировать работу.

Мониторинг нормативной базы: поиск работающего алгоритма

Одной из первых задач стал мониторинг законодательства.

В России всё проще: есть коммерческие системы, которые позволяют быстро отслеживать изменения, и мы точно знаем, где искать нововведения. В Узбекистане ситуация иная. Формально существует официальная база законодательства, но документы там могут появиться с задержкой. Новости об изменениях могут прийти из множества источников: официальные веб-сайты, новостные издания, письма государственных органов и даже телеграм-каналы. Чтобы ничего не упустить, мы начали выстраивать собственную систему мониторинга.

В итоге собрали более 10 надёжных источников. Мы с командой еженедельно встречаемся и анализируем изменения в законодательстве. Далее у нас есть чёткий алгоритм действий: legal alert, opinion или просто фиксация. Особо важные вопросы выносим на юридический комитет при правлении для обсуждения. Эта система помогает нам предупреждать бизнес заранее, а не реагировать, когда уже поздно.

Отдельно отмечу интересную деталь узбекского регулирования. Государственные органы часто рассылают письма с просьбой прокомментировать и предложить идеи в проекты нормативных актов. Особенно это заметно в финансовом секторе. Такая практика позволяет бизнесу чувствовать себя частью процесса нормотворчества и заранее учитывать будущие изменения и их влияние на деятельность компании.

KYC контрагентов: от чек-листов к автоматизации

Следующая важная задача — проверка контрагентов.

В России активно развиты коммерческие базы, которые консолидируют данные и собирают аналитические справки по контрагенту. В Узбекистане информация также есть, но она распределена по разным официальным источникам. Если Вы подумали, что этот перечень всем известен, то нет. Проверка занимала много времени, потому что приходилось повторно вспоминать про все источники и собирать информацию в один отчёт.

Мы быстро поняли, что процесс проверки требует оптимизации. Мы начали с очевидного — составили чек-лист источников, куда входили государственные базы и открытые реестры, всего их более 10. Дальше унифицировали подход к описанию рисков: сделали единую систему критериев, чтобы любой юрист мог оценить ситуацию одинаково. Это помогло нам сократить время проверки втрое — с 30 до 10 минут.

На этом мы не остановились: выстроенный процесс сократил затрачиваемое время, но оставил работу руками. Нас это стало не устраивать. Сейчас мы тестируем подключение коммерческих решений через API к нашему ЭДО. По сути, это значит, что проверка запускается сама при заведении нового контрагента, а если в его данных что-то меняется, система сразу присылает уведомление.

Договорный поток: от хаоса к системе или в 2 раза быстрее, в 10 раз спокойнее

Отсутствие понятного процесса по согласованию договоров в начале работы стало одним из узких мест. Каждую неделю мы собирались на встречи, где спорили о приоритетах: какой договор согласовывать в первую очередь и куда направлять ресурсы. По сути, это была постоянная битва объёма против возможностей департамента.

Мы решили внедрить систему электронного согласования. Здесь мне очень помог опыт работы в России: там такие процессы уже автоматизированы, есть готовые решения. Мы разложили согласование по этапам, назначили ответственных и встроили прозрачный маршрут. Например, у нас договор должен пройти через пять департаментов. Теперь инициатор в любой момент видит, где находится документ, на каком этапе и к кому обращаться за уточнениями.

Эта оптимизация дала ощутимые результаты. Среднее время согласования сократилось вдвое: с 4 дней до 2. Только за 2023 год четыре юриста департамента согласовали и подписали около 500 договоров и 200 дополнительных соглашений. В 2024 году нагрузка выросла, но процесс выдержал: мы обработали уже 850 договоров и 650 соглашений.

Ещё одно заметное последствие — еженедельные встречи, которые раньше превращались в жаркие дискуссии, теперь в 90% случаев пустуют: просто нет нужды собираться, когда весь процесс прозрачен и понятен.

Legal design: новая культура документов

В России legal design уже достаточно распространённая культура: компании тестируют визуальные решения, упрощают тексты и обучают команды новому стилю. Есть уже свои лидеры в этой сфере — именно их подходы и наработки стали для меня отправной точкой.

В Узбекистане это направление пока только начинает развиваться. Для нас это стало вызовом и возможностью.

Мы решили, что юридические процессы и документы должны быть проще и понятнее — не в ущерб юридической точности, а ради скорости и качества восприятия. Legal design — не про оформление, а про суть, про мышление юриста, команды. Поэтому начали внедрять стандарты «понятного права»: использовать понятные формулировки, создавать документы, которые действительно удобны для бизнеса, а не только для юристов.

Эта практика стала для команды новой культурой работы с документами и повысила доверие к юристам внутри компании: коллеги стали быстрее читать и подписывать документы, меньше задавать уточняющих вопросов, а мы получили инструмент, который работает не только на эффективность, но и на имидж.

Итоги

Переход с российского рынка на узбекский стал для меня не просто сменой локации, а настоящим профессиональным вызовом. Я увидела, насколько разные могут быть юридические процессы в странах с разной скоростью цифровизации.

Россия даёт юристу готовые инструменты: базы, подписки, автоматизацию. В Узбекистане многое из этого ещё активно формируется. Это открывает редкий шанс не просто использовать решения, а быть их архитекторами.

Для меня это стало возможностью применить российский опыт, адаптировать его под местную специфику и вместе с командой выстроить процессы, которые работают.

И, пожалуй, главный вывод: юристу важно быть гибким. Не просто знать нормы закона, а видеть, как технологии и подходы помогают делать юридическую работу прозрачнее, быстрее и удобнее для бизнеса.

Главный дефицитный и невосполнимый ресурс в корпоративном мире — время. Поэтому часто о проблемах, которые беспокоят коллег из HR, юрист узнаёт только тогда, когда «что-то пошло не так». С хорошими новостями коллеги приходят, увы, нечасто.

Найти время пойти на HR-конференцию, чтобы поинтересоваться, что волнует коллег из HR, когда на юридическую конференцию выбраться не всегда можешь, — задача, которая может бесконечно пролежать в бэклоге и так там и остаться.

Возможно, и в моём случае так и произошло бы, если бы коллеги ко мне не обратились с настойчивой просьбой выступить в качестве спикера на нашей HR-конференции Talent’s Business Day, а затем поучаствовать и в MarHR-конфе.

Я люблю конференции и форумы за то, что на них можно:

1. Получить полезные знания, услышать от коллег про «боли и лекарства», их ошибки и решения, которые сработали. Самые полезные инсайты нередко звучат именно в тех сессиях, где формат «без галстуков» и не ведётся запись. Когда нет камеры, диалог получается более открытым и искренним.
2. Сразу обсудить услышанное с теми, с кем пришёл. Так воспоминания о мероприятии становятся объёмнее. Эмоции, которые рождаются в таких диалогах, помогают лучше и "по-особенному" запомнить услышанное. Это называют аффективной памятью [1]: когда в памяти остаются не только содержание и суть выступлений, но и впечатления, которые с ними связаны. Этот вид памяти фокусируется на физических ощущениях и чувствах, а не только на фактах. В ходе живых офлайн-обсуждений лучше узнаёшь то, чем «дышат» коллеги, что для них ценно и важно, и в итоге становитесь ближе. Такой вот естественный тимбилдинг выходит.
3. Познакомиться с новыми яркими людьми. Особенно хорошо, если у них другой опыт и сфера. Это помогает проводить параллели и видеть закономерности.

Мне было любопытно узнать «изнанку HR». Спойлер: боли у нас очень похожи.
Делюсь пятью HR-инсайтами с конференций, которые помогают лучше ориентироваться в корпоративном мире:

1. ZERO HR: лучший HR в команде — это не HR

Это, пожалуй, один из самых главных трендов HR настоящего и ближайшего будущего. Впервые о нём услышала от нескольких HR-директоров на нашей конференции Talent’s Business Day [2].

Суть заключается не в том, что коллег из HR достало работать с людьми и они все хотят уволиться (хотя не исключаю, что это бывает временами так), и не в том, что HR станут не нужны и их всех уволят, а в том, что основной функционал HR-ов закладывается в линейных менеджеров.

Функция HR трансформируется: они активно вовлекают менеджеров в решение задач, связанных с управлением персоналом. Эта тенденция разумна и логична, поскольку менеджер в своей команде является самым лучшим HR-ом.

На MarHR-конфе об этом говорила Анна Смирнова, генеральный директор InterComm.

Когда я впервые услышала про ZERO HR, сразу вспомнила один случай из личной практики.

Однажды я столкнулась с конфликтной ситуацией с сотрудницей в моём отделе, вопрос шёл о потенциальном её увольнении. Для меня, в то время только начинающего руководителя юротделом, это был новый сложный опыт. Я поделилась тревогой с близкой подругой, которая работала руководителем в другой крупной международной компании и была опытнее меня в этом вопросе. Первое, что она меня спросила: «А почему Ваш HR этим не занимается?»

Я, признаюсь, немного опешила, потому что для меня это была моя сотрудница и моя команда, мой крест и ответственность как руководителя. Мысль о том, что кто-то другой придёт и за меня это решит, показалась неожиданной. Звучит это, конечно, соблазнительно, но по сути — дорога в никуда. Каждый руководитель сам должен через это пройти. Хорошо, когда можно попросить совет у коллег в HR, сведущих в этих вопросах: это всегда полезно и стоит сделать, чтобы не наломать дров. Но основную роль должен играть руководитель, ведь такие случаи точно ещё повторятся.

Самое сложное в практике любого руководителя — работа с людьми. Команда зависит от него, и то, как он будет вкладываться в работу с ней, во многом определит не только процессы внутри, но и кросс-функциональные процессы, в которые команда вовлечена, её позиционирование, уровень значимости и репутацию в компании в целом.

2. Строить гипотезы на данных — актуальный запрос бизнеса

Анна Смирнова поделилась также тем, что рабочая группа экспертов по инициативе InterComm [3] при поддержке Ассоциации менеджеров [4] подготовила Модель компетенций специалиста по внутрикорпоративным коммуникациям [5]. Она отметила, что среди всех многочисленных компетенций самые «западающие», сложные и развивающие компетенции — финансовое планирование и проектное управление:

«Если Вы ими обладаете — Вы принципиально превышаете возможности остальных конкурентов… Именно это помогает развивать функцию и двигать её выше… Сопровождение изменений — один из навыков, который также очень востребован в наше время. Меняется всё и постоянно, этот навык необходим в ежедневных практиках».

Про острую необходимость навыков работы с проектами, финансами, цифрами и метриками на MarHR-конфе говорили многие спикеры. Мне понравился пример, которым поделилась Валерия Маркина, HRD в Centra (группа RW+). К ним в компанию пришла финансовый лидер, задача которой была настроить финансовую и управленческую отчётность. Она прошла обучение по Power BI, за три месяца собрала «космическую инфраструктуру данных» для бизнеса и получила максимально позитивную обратную связь от ключевых стейкхолдеров. Валерия подумала, что стоит сделать то же самое, но уже для HR-метрик. В итоге буквально на кухне за обедом у них родился масштабный HR-проект по созданию дашборда, который потом сильно упростил HR-аналитику.

Как отметила Валерия: «Кросс-функциональные связи рождают удивительные коллаборации».

Любопытно, что согласно исследованию рынка российских юридических функций, которое проводили в этом году Право.ru, HeadHunter, «ПравоТех» и "Юридический менеджмент", почти половина (45%) юридических топ-менеджеров считает, что более близкое взаимодействие юридической службы с финансовой функцией помогло бы улучшить бизнес-результаты компании. Я была одной из тех, кто проголосовал за этот вариант в ходе исследования. Совпадение? Не думаю!

3. Смелые люди — сильные идеи

На слоганы не всегда обращаешь внимание, но этот слоган MarHR-конфы откликнулся.

Недавно мы говорили с Евгением Ковалёвым, председателем Комитета РАСО и CMBDO «Ковалёв, Тугуши и партнёры», о смелости как профессиональном ресурсе. Он сказал очень точную вещь: «Люди просто боятся быть смелыми. А ведь именно это — основа успеха. Нужно уметь подавлять страх. И делать это регулярно».

Без смелости не заставишь себя услышать, не сможешь драйвить изменения — как в своей компании, так и в своей жизни и в жизни людей, которые с тобой связаны.

Лучшие коммуникаторы, по словам Анны Смирновой, — люди проактивные, креативные, эмпатичные, с развитым интеллектом. Они не боятся брать ответственность за свои слова.

Согласно исследованию InterComm и ЭКОПСИ «Зеркало коммуникаций» (2023), когда выстраивание внутренних коммуникаций становится стратегической функцией компании, это высший уровень зрелости направления. Когда не только руководство, но и сами сотрудники становятся движущей силой коммуникаций, ведущих к качественным изменениям в поведении других людей.
На практике только около 5% компаний в России достигли такого уровня зрелости (и то, по словам Анны Смирновой, это довольно амбициозная оценка). Секрет успеха этих 5% - «роль личности в истории». Когда люди, которым не всё равно, транслируют своим поведением и примером смыслы, делятся экспертизой, привлекают единомышленников и выводят компанию на новый уровень развития.

Если в компании сложно найти единомышленников, в этом могут помочь сообщества. Деятельность некоторых профессиональных сообществ и ассоциаций влияет на всю отрасль в целом. В них можно прокачать «насмотренность», провести релевантный бенчмаркинг и получить инструменты для усиления влияния внутри компании.

Хорошо помогает управлять изменениями и приглашение коллег из сообществ к себе в компанию: они могут провести семинары и поделиться своей практикой. Как ни парадоксально, но иногда мнение консультанта или опытного специалиста из другой компании может сильнее повлиять на руководство, чем мнение собственного сотрудника, даже если он говорит то же самое.

Сейчас всё чаще говорят о том, что юрист — это архитектор систем доверия и бизнес-процессов в компании. Это не будущее, а уже настоящее. Поэтому, товарищи, всё в наших руках.

4. Люди поддерживают то, что создают сами

Этим, давшимся непросто, выводом поделилась Дарья Петренко (InterComm & HR Brand, Centra, группа RW+), когда рассказывала про ошибки, которые они допустили при подготовке внутрикорпоративных мероприятий. К нему пришли, когда «взяли на вооружение» механику ярмарок, маркетов и мастер-классов, организованных руками самих сотрудников. HR на мероприятиях выступали координаторами организационных вопросов.

Всё началось с того, что по четвергам некоторые сотрудники пекли и приносили на работу торты. HR подхватили это настроение, любовь сотрудников к готовке и ещё бо́льшую любовь вкусно поесть и развили это в ярмарку. Когда инициатива идёт от самих сотрудников, это даёт бо́льшую вовлечённость.

Когда к нам в компанию пришёл ИТ-директор, первое, что он сделал, — с каждым отделом в компании провёл ретро, где мы делились «болями» и брейнстормили, как можем сами себе помочь. Мы с коллегами рассказали ему, что нас бесит: что не помнят, кто что делает в back office (юристы, HR, КДП, бухгалтерия, финансы, ИТ-техподдержка), нас часто не понимают и не ценят.

Директор сказал: «Ну снимите видео про свою работу». Как отметила на конференции Анна Смирнова: «Если Вы видите проблему — это Ваша проблема». Так как я проблему видела и чувствовала, что это и моя проблема, я ответила, что знаю, как это сделать, хоть и не до конца тогда представляла, как именно и во что это выльется.

Я стала инициатором, идейным вдохновителем коллег, режиссёром, продюсером, сценаристом, звукорежиссёром, постановщиком трюков, реквизитором, художником по костюмам и т. д. более чем 12 видео. Мы сняли за пару месяцев серию роликов про back office и показали их коллегам на новогоднем корпоративе. Пока снимали, получился отличный тимбилдинг: другие проекты пошли лучше, а коллеги, которые фильм посмотрели, не только наконец выучили всех нас, но и сами просились сняться в следующем. В итоге мы сняли ещё один фильм, где были представители уже практически всех отделов компании.

Наша активность из шуточной затеи стала «нешуточной»: выросла в HR-проект, а затем и в постоянный HR-процесс. Я предложила назвать его Watchboarding. Мы снимаем короткие смешные видео («вотчи») про процессы и показываем их на онбординге сотрудникам. Сам «вотч» размещаем на корпоративном портале рядом с регламентом или инструкцией, чтобы заинтересовать сотрудника. «Вотч» не заменяет регламент, а вовлекает, чтобы сотрудник с большей вероятностью ознакомился с документами.

Watchboarding в 2023 году получил премию BRAVO [6] в номинации «Ключ на старт», несколько номинаций на премию HR Brand 2023 [7] и стал финалистом в категории «Цифровое лидерство». На премиях к нашей HRD Дарье Кудрявцевой подходили коллеги из других компаний и рассказывали, что тоже решили внедрить у себя такую практику, вдохновившись ею.

В том же году я стала модератором книжного киноклуба [8], который объединяет специалистов из HR, ИТ, юристов, специалистов по персональным данным и кибербезопасности, журналистов, маркетологов, психологов, дизайнеров и других. Включилась я в это потому, что мне важно общение с близкими по духу людьми — это меня драйвит. За два года наше сообщество выросло с 27 до 312 участников. В него входят не только наши текущие и бывшие сотрудники, но и партнёры и друзья из других компаний.

Самое ценное — то, что участники сами выступают с инициативами и реализуют их: от приглашения внешних лекторов и проведения дебатов или квизов до выступлений музыкантов и групповых сеансов с метафорическими картами. Всё это было бы невозможно без «заряженных» единомышленников, которые вкладывают своё время и силы в реализацию идей.

5. Открытость и честность работают лучше манипуляций

Тезис о том, что «если ты открыт, то сможешь выжить в корпоративном мире», может показаться оксюмороном. Сейчас всё ещё встречаются консультанты по личностному росту, обучающие манипулятивным приёмам, которыми якобы можно добиться повышения или более выгодной позиции в компании-конкуренте. Даже если не рассматривать такие не самые «экологичные» практики, многим людям не хочется открываться коллегам, чтобы не чувствовать себя уязвимыми.

Однако фактически стратегия открытости благоприятнее влияет на коллектив и доверие в компании и к компании, работает и в моменте, и в долгосрочной перспективе. Если стратегия открытости даёт сбой, а коллектив токсичен и вы чувствуете себя «не в своей тарелке» — это сигнал, что нужно что-то менять. Или в коллективе, или сам коллектив.

Виталий Охотников, Head of Tech PR в «Авито» поделился на MarHR-конфе, что открытая коммуникация и честный рассказ о сложностях и успехах при найме людей в команду действительно работают: развивают доверие и притягивают единомышленников.

Люди с развитой эмпатией практически всегда «считывают» неискренность в речи любого спикера или собеседника, а это сразу обесценивает смыслы, которые тот хотел донести. Анна Смирнова отметила, что навык публичных выступлений необходим, чтобы защищать свои проекты перед руководством.

Валентина Черных, начальник управления подбора, адаптации и кадровой защищённости ОМК, рассказала, что менять установки в голове — самое сложное, но жизненно важное. Инструменты для этого можно найти в HR, поэтому обращаться к коллегам за помощью можно и нужно.

На сегодняшний день я рассказала не обо всех выступлениях с двухдневной конференции MarHR. Если Вам отозвалась то, чем я поделилась, напишите, пожалуйста, и я продолжу делиться инсайтами и лайфхаками в следующих номерах журнала.

Вместо эпилога

Недавно подруга из одной крупнейшей российской компании сказала на дне рождения нашей общей знакомой: «Вика, у тебя так хорошо получается тосты говорить! Из тебя вышел бы отличный HR!»

Я не знаю, почему навык говорить тосты у неё ассоциируется с HR. Мне, конечно, стало любопытно, какой опыт предшествовал этому выводу, но я деликатно не стала развивать тему. Могу предположить, что это связано с навыками публичных выступлений, эмпатии и даже стратегического видения, о которых я писала выше.

Вам же я хочу пожелать приходить в HR не только тогда, когда «что-то пошло не так», а общаться с коллегами заранее: слушать их, слышать и даже иногда слушаться. Тем более что у коллег, оказывается, можно открыть и перенять такие неожиданные таланты и полезные навыки…

А уж вместе мы точно справимся и выживем в сложном корпоративном мире.

^[1] Понятие «аффективная (или эмоциональная) память» было сформулировано К. С. Станиславским и взято за основу в создании его системы. Термин взят из трудов психолога Т. Рибо, который выдвигает утверждения, что эмоции и чувства человека способны оставлять воспоминания, как и восприятие звуков и визуальных объектов. Возвращение таких воспоминаний провоцируется каким-либо событием или ситуацией.
^[2] https://t.me/selecty_inside/1764
^[3] https://vnutricom.ru/
^[4] https://amr.ru/
^[5] https://model.intercomm.media
^[6] https://bravo-awards.ru/archive-2023#winners
^[7] https://selecty.ru/press-center/tpost/fc92h3xsi1-selecty-zvezdnii-finalist-premii-hr-bren
^[8] https://selecty.ru/book-club

Directum в экосистеме Borjomi: отказ от почты в пользу СЭД

В Borjomi система Directum RX используется уже более пяти лет (с 2019 года) и является основным инструментом для ведения договорной работы. Её внедрение стало решением проблемы согласования документов через электронную почту, чаты и другие разрозненные каналы коммуникации. Изначально система была «вотчиной юристов» и служила для сохранения истории переписки и формализации процесса согласования.

Несмотря на центральную роль в договорной работе, Directum является лишь частью сложной ИТ-экосистемы юридической функции Borjomi, которая также включает систему Case.one для других юридических задач и ряд внешних интеграций.

Ключевые преимущества Directum: гибкость и интеграции

Елена выделила несколько сильных сторон системы, которые делают её ценным активом для компании.

Зоны развития и ограничения: где Directum уступает

Наряду с преимуществами, опыт Borjomi выявил и слабые стороны системы:

Directum в ряду других ИТ-решений

• Directum vs. Case.one. В Borjomi сложилась гибридная модель: Directum — для договорной работы, Case. one — для всего остального (клиентские запросы, доверенности, учёт интеллектуальной собственности, судебная работа). Case. one ценится за мощный no-code конструктор, но для договоров Directum оказался удобнее из-за привычного интерфейса и успешных интеграций. В планах — синхронизировать обе системы.

• Directum vs. Jira. В HeadHunter, как отметил Юрий Донников, Jira является центральной системой для всех юридических задач. Directum имеет схожие с Jira элементы, такие как канбан-доски (Agile), но фундаментально отличается архитектурой. Jira построена вокруг «задачи» (таска) как основной сущности, тогда как в Directum существуют две равнозначные сущности — «документ» и "задача", что может сбивать с толку пользователей, привыкших к таск-ориентированному подходу.

• Directum vs. конструкторы (Doc.one). Попытка использовать конструктор документов Doc. one от Pravotech оказалась неудачной, так как он не позволял реализовать фирменный дизайн договоров Borjomi (колонтитулы, подложки и т. д.). В этом плане интеграция Directum с гибким конструктором Doczilla оказалась выигрышной стратегией.

Опыт Borjomi показывает, что Directum является мощной и адаптивной платформой для организации договорной работы, способной конкурировать с ведущими российскими и зарубежными аналогами. Её главные козыри — готовность к интеграциям и гибкость настройки.

Однако система не является универсальным решением для всех задач юридического департамента. Для эффективной работы критически важно наличие как минимум двух внутренних администраторов, а также готовность инвестировать в их обучение.

Глава 1. Фундамент любого знания: деление информации на блоки (Chunking)

Первый и самый важный шаг на пути к освоению сложной темы — её декомпозиция. Пытаться «проглотить» большой объём информации целиком — верный путь к фрустрации и выгоранию. Метод деления на блоки, или чанкинг, предлагает разбить большую задачу на небольшие, логически связанные и управляемые части.

Как это работает на практике?

Глава 2. Строим мосты в сознании: сила аналогий и ассоциаций

Новая информация усваивается лучше, если связана с уже известным. Аналогии и ассоциации помогают строить «ментальные мосты» между абстрактными понятиями и знакомым опытом.

Классические примеры:

• Согласование документа течет как вода по трубам.
• Воронка продаж наглядно показывает путь клиента от интереса до покупки.

Яркий пример из моей практики, когда пришлось объяснять судье принцип работы chargeback (возврата платежа).

«Я ей на простом примере объяснял, что Вы приходите в магазин, оплатили товар, он некачественный, и Вы банку пишете, что он некачественный, и просите вернуть платёж. И я понял по её глазам — до неё дошло».

Этот случай доказывает: правильно подобранная аналогия может стать ключом к пониманию даже в самых формализованных и сложных ситуациях.

Глава 3. От теории к практике: визуализация и примеры

Абстрактные концепции оживают, когда их можно увидеть. Именно поэтому примеры и визуализация являются критически важными компонентами эффективного обучения.

— Визуализация

Наш мозг лучше усваивает графику, чем сплошной текст. Схемы, интеллект-карты и диаграммы помогают структурировать информацию.

— Практика и заметки: цифровой подход

В то же время современные технологии дают альтернативу. В ходе обсуждения возникла живая дискуссия о том, как совместить классический подход с современными технологиями.

Алексей поделился своим лайфхаком: если писать неудобно, можно надиктовывать мысли голосовому помощнику (например, в Perplexity или GPT) и просить ИИ их структурировать. Такой подход сохраняет скорость мышления и позволяет получать готовые конспекты.

Глава 4. Тест на истинное понимание: Метод Фейнмана

Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман был известен не только своими научными достижениями, но и невероятной способностью объяснять сложнейшие концепции простым языком. Его подход лёг в основу одного из самых мощных методов обучения.

Если Вы не можете объяснить что-то простыми словами, значит, Вы сами недостаточно это понимаете.

Суть метода заключается в четырёх шагах:

Примеры упрощения сложных экономических терминов:

• Ставка рефинансирования: вместо громоздкого определения — «процентная ставка, по которой Центральный банк даёт кредиты остальным банкам».

• ВВП: вместо длинного параграфа — «стоимость всех товаров и услуг, произведённых страной за год».

Такой способ помогает не только запомнить, но и действительно понять материал.


Глава 5. Системный подход к чтению: методика SQ3R

Эта методика представляет собой пятиступенчатый алгоритм для вдумчивого и активного чтения, который особенно полезен при работе с учебниками, научными статьями и сложной профессиональной литературой.

Глава 6. От знаний к действию: привычки и борьба с прокрастинацией

Самые лучшие методики обучения бесполезны, если мы не можем заставить себя ими пользоваться. Финальная и, возможно, самая важная часть обсуждения была посвящена психологии обучения: как сделать его частью своей жизни и побороть внутреннего саботажника.

Сфокусированный и рассеянный режимы мышления

Наш мозг работает в двух режимах.

Сфокусированный режим — это состояние глубокой концентрации, когда мы решаем конкретную задачу.

Рассеянный режим включается, когда мы отдыхаем, гуляем или занимаемся рутинными делами.

Именно в этом режиме подсознание обрабатывает информацию, и к нам приходят внезапные озарения.

Формирование привычки к обучению

Любая привычка строится на так называемой «петле привычки»:

Чтобы сформировать полезную привычку, нужно не создавать новую петлю с нуля, а изменить существующую.

К примеру, я заменил действие [листание соцсетей] на изучение английского языка. Сигнал тот же, я сажусь в автобус, но начинаю изучать английский. И награда — я получаю новую информацию и тот же самый дофамин.

В этом примере сохранен сигнал (поездка в автобусе) и награда (получение новой информации), но заменил бесполезное действие на полезное.

Борьба с прокрастинацией

Прокрастинация — это не лень, а защитная реакция мозга на стресс, связанный с задачей.

Основные причины:

1. Неудачно сформулированная цель: обучение ради обучения, без ясной цели.
2. Слишком амбициозная задача: цель кажется настолько большой, что пугает.
3. Падение мотивации: первоначальный энтузиазм угас.

Решения просты, но требуют дисциплины:

• Разбейте большую задачу на маленькие шаги (см. главу 1).
• Регулярно напоминайте себе о своей цели («Зачем я это делаю?»).
• Используйте технику «Помидора», чтобы просто начать. Часто самое сложное — это первые 5 минут.

В заключении хочется отметить, что эффективное обучение — это не врождённый талант, а набор осваиваемых навыков.

Представленные методики — от деления на блоки до формирования привычек — являются мощными инструментами в арсенале любого современного профессионала.

Главный вывод из обсуждения прост: ключ к успеху лежит в осознанном и системном подходе.

Искусственный интеллект стремительно проникает во все сферы профессиональной деятельности, и юриспруденция не стала исключением. Большие языковые модели (LLM), такие как ChatGPT, Claude и Gemini, перестали быть экзотикой и превратились в предмет оживлённых дискуссий в юридическом сообществе. Однако за волной хайпа и громких заголовков скрывается фундаментальный вопрос: как именно юрист-практик может использовать эти технологии для реального повышения своей эффективности, а не просто для развлечения?

Ответ на этот вопрос стал главной темой вебинара с участием Юрия Никитского, заместителя руководителя юридической функции семейного офиса. В ходе встречи он поделился своим глубоким практическим опытом, перейдя от общих рассуждений к конкретным кейсам, инструментам и техникам. Именно такие энтузиасты, как Юрий, формируют фронтир нашего знания об искусственном интеллекте для юристов, потому что здесь меняется всё каждую неделю, каждый месяц уж точно, а за полгода, в принципе, можно отстать навсегда.

Эта статья представляет собой подробный анализ ключевых идей и выводов вебинара, предлагая юристам структурированное руководство по внедрению ИИ в свою практику.

Философия выбора: «Туп, ленив и аморален» как основа прагматизма

Самым ярким и запоминающимся тезисом вебинара стала личная философия Юрия в отношении выбора технологий, иронично заимствованная у основателя гештальт-терапии Фредерика Перлза. Этот подход служит отличным фильтром, позволяющим отсеять маркетинговую шелуху и сосредоточиться на реальной пользе.

Юрий Никитский: «Перлз говорил о том, что терапевт должен быть туп, ленив и аморален. Так вот, я в подходе к своим инструментам тоже туп, ленив и аморален. То есть для меня эти инструменты должны быть максимально простыми, максимально удобными в использовании, без лишних шагов, и мне, честно говоря, абсолютно всё равно, кто их создал. Я в этом смысле всеяден».

Рассмотрим каждый из этих принципов подробнее:

• Простота («Тупость»). Инструмент должен быть интуитивно понятным и не требовать от юриста глубоких познаний в программировании или IT. Юрист — эксперт в праве, и технология должна служить ему, а не становиться ещё одной сложной дисциплиной для изучения. Если для получения результата нужно пройти сложный квест с настройками, такой инструмент неэффективен.

• Эффективность («Лень»). Основная ценность ИИ для юриста — экономия времени. Инструмент должен автоматизировать рутину, а не создавать новую. Если на написание промпта, загрузку данных и проверку результата уходит больше времени, чем на выполнение задачи традиционным способом, его использование лишено смысла.

• Результативность («Аморальность»). В профессиональной деятельности важен не бренд создателя LLM (будь то OpenAI, Google или Anthropic), а качество конечного продукта. Юрист должен быть «агностиком» в выборе технологий, используя тот инструмент, который лучше всего решает конкретную задачу в данный момент, без привязки к громкому имени.

Такой прагматичный подход позволяет избежать ловушки «инноваций ради инноваций» и сосредоточиться на измеримой пользе для практики.

Арсенал современного юриста: какие LLM-модели действительно работают?

Юрий подчеркнул, что его текущий выбор — результат тестирования множества моделей, включая open-source-решения (Llama, Mistral) и разработки из Китая (Qwen, DeepSeek). В итоге в его ежедневной практике закрепились три ключевых инструмента — каждый со своими сильными сторонами:

1. Perplexity. Личный фаворит. Главное преимущество этой модели — глубокая интеграция с актуальным поиском в интернете. В отличие от стандартного ChatGPT, который может оперировать устаревшими данными, Perplexity в реальном времени анализирует веб-страницы и предоставляет ответы со ссылками на источники. Это критически важно для юристов, работающих с постоянно меняющимся законодательством. Кроме того, Perplexity позволяет переключаться между различными «движками» (GPT, Claude), что даёт гибкость в решении задач.
2. Claude. Модель от компании Anthropic, известная своим огромным «контекстным окном» (до 1 миллиона токенов). Это позволяет ей анализировать очень объёмные документы (сотни страниц) без потери контекста. Claude отлично справляется с задачами, требующими глубокого понимания и саммаризации больших текстов, например, при анализе сложных договоров или судебных дел.
3. ChatGPT. Несмотря на появление сильных конкурентов, ChatGPT остаётся мощным и универсальным инструментом. Его сильная сторона — способность к рассуждению, построению сложных логических цепочек и генерации креативных и структурированных текстов. Он идеально подходит для драфтинга аргументации, подготовки структуры юридического заключения или мозгового штурма.

Практические сценарии применения ИИ в юридической работе

Юрий, работая в сфере, где конфиденциальность и точность имеют первостепенное значение, выделил три основных направления применения ИИ.

А. Драфтинг и редактирование: ИИ как персональный младший юрист

Самый частый и очевидный сценарий — использование LLM для работы с текстами. Процесс прост и эффективен: сначала мысли излагаются в виде «потока сознания», не заботясь о стиле и структуре, а затем этот черновик передаётся ИИ с задачей отполировать, структурировать и привести в соответствие с заданным форматом (например, делового письма).

«Моё любимое — это написать, как есть, как у меня поток мысли идёт, и дальше требовать: пожалуйста, структурируй информацию, исправляя все ошибки, и добавь читабельности самому тексту».

Это позволяет значительно ускорить подготовку:

• деловой корреспонденции (быстрое написание чётких и профессиональных писем);
• меморандумов и заключений (генерация структуры и базовых формулировок, которые затем дорабатываются юристом);
• саммари (создание кратких выжимок из объёмных документов, что незаменимо при подготовке к встречам или анализе судебных дел).

Б. Глубокий ресёрч (Deep Research): навигатор в океане информации

Здесь ИИ выступает не как источник истины, а как мощный инструмент для первичного сбора и анализа общедоступной информации. Это особенно полезно при работе с незнакомыми юрисдикциями или при проверке контрагентов (due diligence). Вместо того чтобы часами вручную искать информацию в поисковиках, юрист может задать модели конкретный вопрос и получить структурированный ответ с основными тезисами и ссылками.

ИИ помогает быстро сформировать общую картину и определить направления для дальнейшего, уже экспертного анализа с привлечением локальных консультантов и специализированных баз данных.

В. Переводы: преодоление языкового барьера с сохранением контекста

Современные LLM-модели совершили революцию в машинном переводе. В отличие от старых систем, они способны понимать контекст, что критически важно для юридических документов, где одно неверно переведённое слово может исказить весь смысл. Юрий привёл пример успешного перевода доверенности на венгерский язык с помощью ChatGPT, который был высоко оценён венгерскими коллегами.

Продвинутые техники и осознание ограничений

Чтобы использовать ИИ эффективно и безопасно, необходимо понимать его технические особенности и ограничения.

А. Системные промпты и контекстное окно

Как уже упоминалось, системный промпт — это ключ к стабильным и предсказуемым результатам. Для юридической фирмы это может стать стандартом качества, гарантирующим, что все документы, созданные с помощью ИИ, будут соответствовать единому стилю.

Контекстное окно — это фундаментальное ограничение. Юрист должен чётко понимать, какой объём информации модель способна обработать за один раз. Если загрузить в ChatGPT (с окном ~250 тыс. токенов) 200-страничный договор (который может содержать 500 тыс. токенов и более), модель проанализирует только первую его часть, проигнорировав остальное, но при этом не предупредит об этом пользователя. Это может привести к катастрофическим ошибкам в анализе.

Вывод. Для работы с объёмными документами нужно использовать модели с большим контекстным окном (Claude, Gemini) или применять технику последовательного анализа по частям.

Б. Риски: конфиденциальность и «галлюцинации»

• Конфиденциальность. Это главный барьер для широкого внедрения публичных ИИ в юридическую практику. Любая информация, загруженная на серверы OpenAI или Google, может быть использована для обучения моделей и потенциально доступна третьим лицам.

• Решение. Для серьёзной работы с клиентскими данными необходимо развёртывать локальные (on-premise) модели на собственных серверах. Это можно сделать на базе open-source-моделей, таких как Llama от Meta или Gemma от Google. Это требует значительных инвестиций в оборудование (мощные видеокарты) и IT-поддержку, но гарантирует полный контроль над данными.

• Надёжность источников и «галлюцинации». Модели обучаются на данных из открытого интернета, что делает их ненадёжными в качестве источника для юридических фактов. Они могут уверенно ссылаться на несуществующие законы или судебные решения.

• Решение. Никогда не доверять ИИ как источнику права. Использовать его для структурирования информации и драфтинга, но всегда перепроверять факты в надёжных правовых базах.

Взгляд в будущее: от «плато» к специализированным агентам

По мнению Юрия, технология достигла определённого «плато» в качестве генерации текста.

Следующий этап развития, скорее всего, пойдёт по двум направлениям:

1. Специализированные модели. Появятся узкопрофильные LLM, обученные на выверенных и качественных юридических данных для конкретной отрасли или юрисдикции. Примером служит модель «Морской лев», заточенная под исламское право.
2. ИИ-агенты. Это следующий шаг эволюции — от моделей, которые отвечают на вопросы, к системам, которые выполняют действия (например, самостоятельно бронируют переговорную, заполняют типовую форму на государственном портале).

ИИ — это инструмент, который кардинально меняет рабочие процессы, но не заменяет специалиста.

«Удобнее стало? Стало. Стали ли мы работать по-другому? Заменил ли смартфон специалистов каких-то? Да нет, не заменил. Поэтому… экспериментируйте, пробуйте, это интересно».

Искусственный интеллект уже сегодня предлагает юристам мощные инструменты для оптимизации работы. Ключ к успеху лежит в прагматичном подходе, глубоком понимании возможностей и ограничений технологии, а также в постоянном желании экспериментировать и учиться. Те специалисты и фирмы, которые освоят этот новый инструментарий, несомненно, получат значительное конкурентное преимущество в ближайшие годы.