Эта статья — о том, каково это: вчера делать M&A сделки в России, а сегодня строить юридический департамент в Узбекистане. Я расскажу, как мы с командой выстраивали работу департамента в контексте автоматизации, с какими особенностями столкнулись и какие выводы сделали, сопоставляя два правовых контекста.

Меня зовут Анастасия Кошелева, я директор департамента юридического сопровождения и корпоративного управления в цифровом банке и финтехе Узбекистана — AVO.uz. Переезд из России в Узбекистан стал для меня профессиональным вызовом и одновременно дал возможность взглянуть на два юридических мира в сравнении.

Начало трансформации: от стартапа к процессам

Мой путь в Узбекистане начался с работы в стартапе и продолжается уже в зрелом банке — всё это история одной компании. Новая компания — это всегда про динамичность, отсутствие формализованных процессов и определённую долю творческого хаоса. Но по мере роста задач возникла потребность выстраивать систему и оптимизировать работу.

Мониторинг нормативной базы: поиск работающего алгоритма

Одной из первых задач стал мониторинг законодательства.

В России всё проще: есть коммерческие системы, которые позволяют быстро отслеживать изменения, и мы точно знаем, где искать нововведения. В Узбекистане ситуация иная. Формально существует официальная база законодательства, но документы там могут появиться с задержкой. Новости об изменениях могут прийти из множества источников: официальные веб-сайты, новостные издания, письма государственных органов и даже телеграм-каналы. Чтобы ничего не упустить, мы начали выстраивать собственную систему мониторинга.

В итоге собрали более 10 надёжных источников. Мы с командой еженедельно встречаемся и анализируем изменения в законодательстве. Далее у нас есть чёткий алгоритм действий: legal alert, opinion или просто фиксация. Особо важные вопросы выносим на юридический комитет при правлении для обсуждения. Эта система помогает нам предупреждать бизнес заранее, а не реагировать, когда уже поздно.

Отдельно отмечу интересную деталь узбекского регулирования. Государственные органы часто рассылают письма с просьбой прокомментировать и предложить идеи в проекты нормативных актов. Особенно это заметно в финансовом секторе. Такая практика позволяет бизнесу чувствовать себя частью процесса нормотворчества и заранее учитывать будущие изменения и их влияние на деятельность компании.

KYC контрагентов: от чек-листов к автоматизации

Следующая важная задача — проверка контрагентов.

В России активно развиты коммерческие базы, которые консолидируют данные и собирают аналитические справки по контрагенту. В Узбекистане информация также есть, но она распределена по разным официальным источникам. Если Вы подумали, что этот перечень всем известен, то нет. Проверка занимала много времени, потому что приходилось повторно вспоминать про все источники и собирать информацию в один отчёт.

Мы быстро поняли, что процесс проверки требует оптимизации. Мы начали с очевидного — составили чек-лист источников, куда входили государственные базы и открытые реестры, всего их более 10. Дальше унифицировали подход к описанию рисков: сделали единую систему критериев, чтобы любой юрист мог оценить ситуацию одинаково. Это помогло нам сократить время проверки втрое — с 30 до 10 минут.

На этом мы не остановились: выстроенный процесс сократил затрачиваемое время, но оставил работу руками. Нас это стало не устраивать. Сейчас мы тестируем подключение коммерческих решений через API к нашему ЭДО. По сути, это значит, что проверка запускается сама при заведении нового контрагента, а если в его данных что-то меняется, система сразу присылает уведомление.

Договорный поток: от хаоса к системе или в 2 раза быстрее, в 10 раз спокойнее

Отсутствие понятного процесса по согласованию договоров в начале работы стало одним из узких мест. Каждую неделю мы собирались на встречи, где спорили о приоритетах: какой договор согласовывать в первую очередь и куда направлять ресурсы. По сути, это была постоянная битва объёма против возможностей департамента.

Мы решили внедрить систему электронного согласования. Здесь мне очень помог опыт работы в России: там такие процессы уже автоматизированы, есть готовые решения. Мы разложили согласование по этапам, назначили ответственных и встроили прозрачный маршрут. Например, у нас договор должен пройти через пять департаментов. Теперь инициатор в любой момент видит, где находится документ, на каком этапе и к кому обращаться за уточнениями.

Эта оптимизация дала ощутимые результаты. Среднее время согласования сократилось вдвое: с 4 дней до 2. Только за 2023 год четыре юриста департамента согласовали и подписали около 500 договоров и 200 дополнительных соглашений. В 2024 году нагрузка выросла, но процесс выдержал: мы обработали уже 850 договоров и 650 соглашений.

Ещё одно заметное последствие — еженедельные встречи, которые раньше превращались в жаркие дискуссии, теперь в 90% случаев пустуют: просто нет нужды собираться, когда весь процесс прозрачен и понятен.

Legal design: новая культура документов

В России legal design уже достаточно распространённая культура: компании тестируют визуальные решения, упрощают тексты и обучают команды новому стилю. Есть уже свои лидеры в этой сфере — именно их подходы и наработки стали для меня отправной точкой.

В Узбекистане это направление пока только начинает развиваться. Для нас это стало вызовом и возможностью.

Мы решили, что юридические процессы и документы должны быть проще и понятнее — не в ущерб юридической точности, а ради скорости и качества восприятия. Legal design — не про оформление, а про суть, про мышление юриста, команды. Поэтому начали внедрять стандарты «понятного права»: использовать понятные формулировки, создавать документы, которые действительно удобны для бизнеса, а не только для юристов.

Эта практика стала для команды новой культурой работы с документами и повысила доверие к юристам внутри компании: коллеги стали быстрее читать и подписывать документы, меньше задавать уточняющих вопросов, а мы получили инструмент, который работает не только на эффективность, но и на имидж.

Итоги

Переход с российского рынка на узбекский стал для меня не просто сменой локации, а настоящим профессиональным вызовом. Я увидела, насколько разные могут быть юридические процессы в странах с разной скоростью цифровизации.

Россия даёт юристу готовые инструменты: базы, подписки, автоматизацию. В Узбекистане многое из этого ещё активно формируется. Это открывает редкий шанс не просто использовать решения, а быть их архитекторами.

Для меня это стало возможностью применить российский опыт, адаптировать его под местную специфику и вместе с командой выстроить процессы, которые работают.

И, пожалуй, главный вывод: юристу важно быть гибким. Не просто знать нормы закона, а видеть, как технологии и подходы помогают делать юридическую работу прозрачнее, быстрее и удобнее для бизнеса.

Напомню, я пришёл в ГК «Содружество» полгода назад, чтобы возглавить договорное управление — позицию, которая была создана с нуля.

Первые недели я активно погружался в контекст: знакомился с командой и ключевыми коллегами из бизнес-подразделений, проводил интервью, изучал документы.

Картина открылась интересная. Несмотря на солидную 30-летнюю историю компании, наличие множества стандартов и внедрённые IT-системы, реальная зрелость процессов оказалась на среднем уровне.

Договорная функция, честно говоря, была в непростом положении:

• огромный объём рутины — до 80% типовой работы, которая при этом плохо стандартизирована;

• наша система Directum RX использовалась едва ли наполовину;

• цифры говорят сами за себя: 1100 маршрутов согласования с целыми комитетами до 10 человек в каждом!

• коммуникация с бизнесом часто была сложной, больше напоминая перетягивание каната, чем партнёрский диалог.

При этом некоторые коллеги в команде с осторожностью относились к любым изменениям. А ситуация накалялась тем, что компания как раз вступила в активную инвестиционную фазу. Объём работы уже вырос на 25% в год (при общем объёме в 32 000 документов в 2024-м!), а в перспективе пяти лет должен удвоиться.

Стало ясно: если ничего не менять, нас ждёт только экстенсивное развитие — то есть бесконечное увеличение команды и растущие затраты из-за неэффективности.

Чтобы запустить преобразования, я опирался на классическую модель управления переменами Джона Коттера — она помогает вовлечь людей и гарантировать, что изменения приживутся.

Что нам удалось сделать за эти 6 месяцев — уже есть конкретные результаты:

Вот такой насыщенный получился старт. Делаем всё, чтобы работать не просто больше, а гораздо умнее и эффективнее.

В современном мире способность быстро и качественно осваивать новую информацию перестала быть преимуществом — она стала необходимостью. Юристы, менеджеры, консультанты и специалисты в любой области постоянно сталкиваются с необходимостью изучать новые законы, технологии и методологии. Но как делать это эффективно, не утонув в потоке данных и не поддавшись прокрастинации?

Этот вопрос стал центральной темой нашего с Алексеем Никифоровым глубокого обсуждения, в ходе которого мы при участии коллег, разобрали самые действенные подходы к современному обучению.

Мы поговорили про эффективное обучение, про современные подходы и методы освоения новой информации.

Изначально подготовленный материал на 120 слайдов был сжат до самой сути, оставив концентрат проверенных техник.

Давайте погрузимся в эти методы и разберём, как превратить обучение из рутины в увлекательный и результативный процесс.

Глава 1. Фундамент любого знания: деление информации на блоки (Chunking)

Первый и самый важный шаг на пути к освоению сложной темы — её декомпозиция. Пытаться «проглотить» большой объём информации целиком — верный путь к фрустрации и выгоранию. Метод деления на блоки, или чанкинг, предлагает разбить большую задачу на небольшие, логически связанные и управляемые части.

Как это работает на практике?

Глава 2. Строим мосты в сознании: сила аналогий и ассоциаций

Новая информация усваивается лучше, если связана с уже известным. Аналогии и ассоциации помогают строить «ментальные мосты» между абстрактными понятиями и знакомым опытом.

Классические примеры:

• Согласование документа течет как вода по трубам.
• Воронка продаж наглядно показывает путь клиента от интереса до покупки.

Яркий пример из моей практики, когда пришлось объяснять судье принцип работы chargeback (возврата платежа).

«Я ей на простом примере объяснял, что Вы приходите в магазин, оплатили товар, он некачественный, и Вы банку пишете, что он некачественный, и просите вернуть платёж. И я понял по её глазам — до неё дошло».

Этот случай доказывает: правильно подобранная аналогия может стать ключом к пониманию даже в самых формализованных и сложных ситуациях.

Глава 3. От теории к практике: визуализация и примеры

Абстрактные концепции оживают, когда их можно увидеть. Именно поэтому примеры и визуализация являются критически важными компонентами эффективного обучения.

— Визуализация

Наш мозг лучше усваивает графику, чем сплошной текст. Схемы, интеллект-карты и диаграммы помогают структурировать информацию.

— Практика и заметки: цифровой подход

В то же время современные технологии дают альтернативу. В ходе обсуждения возникла живая дискуссия о том, как совместить классический подход с современными технологиями.

Алексей поделился своим лайфхаком: если писать неудобно, можно надиктовывать мысли голосовому помощнику (например, в Perplexity или GPT) и просить ИИ их структурировать. Такой подход сохраняет скорость мышления и позволяет получать готовые конспекты.

Глава 4. Тест на истинное понимание: Метод Фейнмана

Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман был известен не только своими научными достижениями, но и невероятной способностью объяснять сложнейшие концепции простым языком. Его подход лёг в основу одного из самых мощных методов обучения.

Если Вы не можете объяснить что-то простыми словами, значит, Вы сами недостаточно это понимаете.

Суть метода заключается в четырёх шагах:

Примеры упрощения сложных экономических терминов:

• Ставка рефинансирования: вместо громоздкого определения — «процентная ставка, по которой Центральный банк даёт кредиты остальным банкам».

• ВВП: вместо длинного параграфа — «стоимость всех товаров и услуг, произведённых страной за год».

Такой способ помогает не только запомнить, но и действительно понять материал.


Глава 5. Системный подход к чтению: методика SQ3R

Эта методика представляет собой пятиступенчатый алгоритм для вдумчивого и активного чтения, который особенно полезен при работе с учебниками, научными статьями и сложной профессиональной литературой.

Глава 6. От знаний к действию: привычки и борьба с прокрастинацией

Самые лучшие методики обучения бесполезны, если мы не можем заставить себя ими пользоваться. Финальная и, возможно, самая важная часть обсуждения была посвящена психологии обучения: как сделать его частью своей жизни и побороть внутреннего саботажника.

Сфокусированный и рассеянный режимы мышления

Наш мозг работает в двух режимах.

Сфокусированный режим — это состояние глубокой концентрации, когда мы решаем конкретную задачу.

Рассеянный режим включается, когда мы отдыхаем, гуляем или занимаемся рутинными делами.

Именно в этом режиме подсознание обрабатывает информацию, и к нам приходят внезапные озарения.

Формирование привычки к обучению

Любая привычка строится на так называемой «петле привычки»:

Чтобы сформировать полезную привычку, нужно не создавать новую петлю с нуля, а изменить существующую.

К примеру, я заменил действие [листание соцсетей] на изучение английского языка. Сигнал тот же, я сажусь в автобус, но начинаю изучать английский. И награда — я получаю новую информацию и тот же самый дофамин.

В этом примере сохранен сигнал (поездка в автобусе) и награда (получение новой информации), но заменил бесполезное действие на полезное.

Борьба с прокрастинацией

Прокрастинация — это не лень, а защитная реакция мозга на стресс, связанный с задачей.

Основные причины:

1. Неудачно сформулированная цель: обучение ради обучения, без ясной цели.
2. Слишком амбициозная задача: цель кажется настолько большой, что пугает.
3. Падение мотивации: первоначальный энтузиазм угас.

Решения просты, но требуют дисциплины:

• Разбейте большую задачу на маленькие шаги (см. главу 1).
• Регулярно напоминайте себе о своей цели («Зачем я это делаю?»).
• Используйте технику «Помидора», чтобы просто начать. Часто самое сложное — это первые 5 минут.

В заключении хочется отметить, что эффективное обучение — это не врождённый талант, а набор осваиваемых навыков.

Представленные методики — от деления на блоки до формирования привычек — являются мощными инструментами в арсенале любого современного профессионала.

Главный вывод из обсуждения прост: ключ к успеху лежит в осознанном и системном подходе.

Концепция внедрения legal-партнеров в структуру юридических подразделений не новая, однако её широкое распространение ещё впереди.

В СберСтраховании жизни legal-партнеры — это сотрудники юридической службы, непосредственно встроенные в рабочие проектные группы заранее определённых бизнес-подразделений. Их основная задача в рамках данной роли заключается в выстраивании тесного контакта с «внутренними клиентами», благодаря чему удаётся своевременно выявлять и предотвращать (минимизировать) правовые риски через установление доверительной коммуникации и глубокое погружение в соответствующие бизнес-процессы.

На старте проекта по интеграции legal-партнеров были сформулированы три основные цели:

При этом важным оставался вопрос: почему именно такая модель структуры юридической функции является для нашего подразделения наиболее эффективной?

Давайте рассмотрим ряд факторов.

Факторы, способствовавшие внедрению legal-партнеров

• Подготовка экспертиз от разных юристов по одной и той же теме (дублирование и нерациональное использование ресурсов).

• Невозможность определения потенциальных правовых рисков из-за слабого погружения в бизнес-процессы других подразделений.

• Высокая нагрузка на руководителя юридического подразделения как на ключевое звено по распределению запросов от бизнеса.

• Отсутствие предварительной правовой оценки на старте проработки проекта.

• Риски возможных задержек при передаче вопросов в работу, в том числе из-за обращения за поддержкой к непрофильным юристам.

• Излишнее сосредоточение юристов исключительно на рисках без поиска компромиссных вариантов (запреты вместо решений).

Указанные выше факторы — лишь примеры. Каждая команда имеет свой уникальный набор причин для внедрения модели legal-партнёрства.

Внедрение legal-партнеров в работу юридического подразделения СберСтрахования жизни изменило представление о юридической помощи и позволило сделать процесс проще, быстрее и эффективнее.

Внедрение legal-партнеров в работу юридического подразделения СберСтрахования жизни изменило представление о юридической помощи и позволило сделать процесс проще, быстрее и эффективнее. Внедрение инициативы проходило в несколько последовательных этапов.

Этапы внедрения

Разработанная дорожная карта была рассчитана на 8 месяцев, и каждый этап обеспечивал планомерный переход к новому порядку оказания правовой поддержки.

Ключевые вопросы реализации проекта

На разных этапах требовалось:

1. Определить, какие подразделения нуждаются в назначении legal-партнера;
2. Выбрать наиболее подходящих кандидатов;
3. Разработать и установить критерии эффективности их деятельности;
4. Чётко обозначить функционал и полномочия;
5. Описать допустимые инструменты и методы взаимодействия.

Важно помнить, что институт legal-партнёрства является сервисом, а значит, он должен быть персонализированным и закрывать реальные потребности — «быть полезным».

Результатом внедрения стало значительное сокращение числа мелких ежедневных обращений к руководителю юридического подразделения, рост информированности юрфункции о процессах в других подразделениях и сокращение времени отклика на запросы бизнеса. Изменилась парадигма предоставления правовой поддержки — от реактивной к проактивной.

Стоит подчеркнуть: внедрение института legal-партнеров положительно влияет на все стороны процесса. Бизнес получает качественно новую правовую поддержку, устраняются барьеры коммуникации и снижается вероятность непредвиденных ситуаций. Юристы укрепляют коммуникативные навыки, повышают ориентированность на бизнес-задачи, играют существенную роль в достижении общего результата компании, совершенствуют профессионализм и получают больше удовлетворения от работы.

Концепция legal-партнерства является важным вкладом в развитие и совершенствование корпоративной культуры, а также оказывает положительное влияние на общий успех компании.

О компаниях, оказывающих юридические услуги, до сих пор редко говорят как о «юридическом бизнесе». Собственно, так же долгое время не говорили, например, и о «медицинском бизнесе». Отчасти это связано с тем, что врачи и юристы (и речь не только о тех, кто имеет статус адвоката) по сути своей оказывают помощь. Но даже помощь по существу не перестает быть услугой.

В современном мире, как и в любом бизнесе, качество оказания юридических услуг растет. И если раньше консалтинг часто означал работу «от постановки задачи и до её завершения», то сейчас этого уже недостаточно.

Современные юридические фирмы понимают, что с клиентом необходимо работать:

Понимая это, юридические фирмы переосмысливают все аспекты взаимодействия с клиентом: меняют подходы к организации процессов, к работе команды, внедряют инструменты legal tech, legal design и решения на основе AI, что позволяет вывести стандарты услуг на новый уровень.

Однако востребованность услуги в конечном счёте определяет клиент.

Именно поэтому в центре всех изменений и стратегий развития компании должно быть ориентирование на клиента:

• удовлетворение его потребностей,
• соответствие (или даже предвосхищение) его ожиданий,
• формирование у него не просто удовлетворённости от опыта взаимодействия и результата, а эмоциональной связи с компанией, её командой и продуктом.

Современный бизнес берёт курс на клиентоцентричность ¹

Это подход, при котором все решения и процессы компании направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. В центре внимания находится клиент, а не продукт или услуга. Именно он задает фокус, вокруг которого выстраиваются процессы, команда и сервис. Современный клиентоцентричный подход возник в бизнес-среде как более продвинутый вариант продуктового подхода².

Иными словами, с точки зрения клиентоцентричности отличие от классического продуктового подхода, когда компания фокусируется на продаже и продвижении продукта, можно выразить так: философия компаний, оказывающих юридические услуги, меняется с «делать продукт» на «делать продукт для клиента» и «делать больше».

Что является продуктом, полученным в процессе оказания юридической услуги?

Юридическая услуга — это деятельность, ценная для клиента сама по себе, поэтому она уже является «продуктом».

Она может иметь нематериальный результат, например: консультация, представительство в суде или на собрании участников юридического лица. Такой результат имеет ценность для клиента, но он неосязаем, не имеет формы.

В то же время услуга может преобразовываться в осязаемый результат — юридическое заключение, меморандум, процессуальные документы, договоры. Это продукты, которые клиент может не только получить, но и «унести с собой».

Какой юридический продукт является конкурентоспособным сейчас?

В борьбе за внимание клиента важна не только сама услуга, но и её «упаковка» — то, каким образом клиент получает продукт.

Юридический продукт всегда является «лицом» компании.

Каждое юридическое заключение, каждый договор, соглашение, иск или ходатайство — это то, как клиенты, партнёры, конкуренты, судьи, государственные органы и случайный читатель³ формируют представление о Вашей компании.

Например, подготовленный Вами процессуальный документ навсегда остается в деле. А разработанный договор может иметь настолько длинный жизненный цикл, что повлияет на деловую репутацию компании на годы вперёд.

По качеству подготовленного документа можно «считать» культурный код компании: заботится ли она о клиенте, стремится ли предложить больше, чем просто текст на бумаге.

Сегодня для конкурентного преимущества недостаточно иметь команду экспертов и оказывать услугу высокого качества. Необходимо создавать для клиентов дополнительные ценности на всех уровнях пирамиды B2B-ценностей.

Пирамида ценностей B2B-клиента разработана в 2018 году компанией Bain&Company по модели пирамиды Маслоу. Она предлагает фреймворк из 40 «элементов ценности», которые клиенты получают (или хотят получить) от B2B-продуктов. Bain&Company проанализировали качественные и количественные данные своих исследований рынка за более чем 30 лет.

Я попробовала адаптировать⁵ эту модель к B2B-рынку юридических услуг.

Улучшение продукта и взаимоотношений с клиентом — непрерывный процесс.

Понять, с чего начать, помогут вопросы:

• Каковы ожидания клиента от Вашего продукта?
• Как его улучшить так, чтобы он соответствовал или предвосхищал эти ожидания?
• Как быстро компания реагирует на изменения запросов?

Создавая юридический продукт с опорой на ценности и потребности клиента, Вы формируете фундамент для долгосрочных отношений и возвращения клиентов к Вашей компании.

Сноски:

¹ Клиентоцентричность выходит на первый план не только в бизнесе, но и в госструктурах. («Клиентоцентричный подход в государственном управлении». Доклад ВШГУ РАНХиГС, Центр подготовки CDTO)

² Там же

³ В данной статье мы говорим о юридическом продукте также и как о маркетинговом инструменте компании. Подготовленный документ может самостоятельно привлечь клиентов – кого-то убедит структура и глубина проработки, кого-то эстетика и оформление, кого-то сочетание этих факторов. Поэтому под «случайным читателем» мы понимаем потенциального клиента, который ищет юридическую услугу, но ещё не стал Вашим заказчиком.

4 Simon H. A. The Sciences of the Artificial / Massachusetts Institute of Technology. 3rd ed. Canbridge;
London, 1996, интерпретация ВШГУ РАНХиГС.

⁵ С оригиналом пирамиды и значением её элементов можно ознакомиться на официальном сайте Bain&Company по ссылке.

Начать без эпиграфа — как есть вилкой без ножа в приличном обществе.
Так что, дорогие дамы и господа, приятного всем, и приступим.

У каждого есть свой дар:
у Ани Х., например, — объединять слова в предложения так, словно это она всамделишный сценарист диалогов фильмов Тарантино;

у Алексея Н. — систематизировать и объяснять любую информацию: на пальцах, словами, в диаграммах, телепатически;

у Антона В. — воплощать в жизнь любые идеи со стилем. Ни разу не видел, как он чихает, но, думается, даже это он делает стильно;

у Жени Ф. — уникальная способность в любой неструктурированной ситуации найти или создать порядок и умело встроить его в общую гармонию, а ежели таковой нет — гармонизировать любое неструктурированное;

у Сергея И. — тут даже без описания всех талантов: его появления ждут все. Как ждут первого снега, выступления Президента с новогодней речью, годовых бонусов или отпуска;

у Сергея Ш. — вдохновлять и вдохновляться, а ещё — дар восхищаться талантливыми людьми, которые и так знают, что они такие, но почему-то не говорят об этом ВГОЛОС. Поэтому он прекрасно делает это за них, даже прямо сейчас;

у Тани А. — помимо преподавательского таланта, умение объединять столь даровитых людей и направлять их действия в соответствии с гармоническим вектором;

у Тани Н. — аккумулировать энергию всего и невероятным образом заставлять ветряные мельницы вращаться без ветра, динамо-машины крутиться без педальной работы, лампочки гореть без электричества. И список далеко не полон. Причём всё это — единовременно.

«Теоретизируя о теории»

Проект ВГОЛОС, как и любой другой, наверняка, родился из идеи.
Здесь спорить не будем: что важнее — идея или воплощение.
Однозначно — воплощение, ведь если задуматься, то воплощение — это эволюционировавшая идея.
Разумеется, эволюция невозможна без вызовов, которые непременно возникают на пути её становления.
Все участники проекта ВГОЛОС на своём личном опыте знают, что вызов практически синонимичен развитию.
Следовательно, проект обречён на успех.

«Практические практики из практики»

В реальности могучая кучка современной юридической (по большей части) вселенной, состоящей из невероятных людей, претворила в жизнь мечту многих — выступить на сцене.

Речь в данном случае не о курсах, лекциях и обучении в целом, а именно о том, что каждый (наверняка) видел в своём детстве на экранах телевизоров.

По себе могу сказать — ощущения невероятные. И даже если что-то идёт не так (ноты, песни и т. д.), всё равно впечатлений море.

«Кто старое помянет — тому глаз вон, а кто забудет — оба».

И не желая стать циклопом либо Джоном Мильтоном — отметим.
Первый концерт состоялся в декабре 2023 года на выпуске курса Link программы ВШЭ «Лидерство в юридической функции». Затем последовал пяток концертов: в феврале — на другом выпуске, в мае, в гольф-клубе, в сентябре и, конечно, грандиозное выступление на сцене Культурного центра НИУ ВШЭ в марте текущего года. Не высказать благодарности столь плодородной почве было бы неуважительно и отбросило бы тень на урожай.

Всё в равновесии: урожай благодарит, и почва продолжает своё великое дело, выращивая новый для жатвы. Такой вот музыкально-хозяйственный круговорот.

Аня Х. уже говорила о подготовке к квартирнику в своей колонке, да и о самом концерте. Лучше неё вряд ли кто-то словами это выразит. Посему я лишь дополню картину некоторыми деталями и проспойлерю планы на будущее.

Подготовка к первому квартирнику действительно была весёлой, задорной, подчас даже чересчур. Но благодаря великолепным Маше и Паше, которые, в отличие от остальных участников проекта, знают не только, что такое музыка и с чем её едят, но ещё и шарят в «рецептах» так, что издания вроде NME, FUZZ и Rolling Stone (привет олдскулам) могут смело курить в сторонке, всё увенчалось складными партиями, выверенными мелодиями и, в итоге, обрело грув. Несмотря на то что во время выступления мы всё равно местами пустили под откос всё, чему они нас учили.

Цель мероприятия была достигнута: кайф и удовлетворение царили повсеместно в тот вечер. Более пяти человек решили всерьёз вспомнить (или впервые открыть) для себя музыкальный мир через курсы и школы вокально-инструментальных предприятий.

Несколько человек предложили своё участие в следующих мероприятиях проекта ВГОЛОС (как выступающие артисты). Все именинники того дня были торжественно отхэппибёзжены, кто-то даже с тортом и красивыми фоточками. Ведущие персональных блогов и каналов гости отметили и сам проект, и вечер в целом. Появилась целая новая семья (свадьба у ребят, кстати, уже в этом месяце) — а это, скажу я Вам, вообще за гранью.

«И началась с тех пор в деревне совсем другая жизнь».

Произошедшее показало и выступающим, и гостям, что это нечто большее, чем глоток свежего воздуха среди трудобудней, что это классная площадка для нетворкинга, реальная возможность перезагрузиться, шанс попеть или даже проораться как следует, вытанцевать накопившееся и, в конце концов, замечательно провести вечер. Пятичасовой, между прочим, а таким не каждое мероприятие может похвалиться.

Мораль сей сказни (сказка-басня-песня) такова:

коль хочешь ты от суеты отречься,
хотя б на вечер иль на час —
ты становись одним из нас:
жги сам и дай другим зажечься.

Проект ВГОЛОС тем временем активно готовится к следующему открытому концерту (названному так с лёгкой руки Алексея Н., а меж собой по-прежнему скромно именуемому «квартирником»). Всем, кто познакомился с нами через Telegram-канал, кто пришёл на первый квартирник, кто следит за нашими новостями, нашим подписчикам — мы говорим СПАСИБО и говорим это ВГОЛОС. Как нет предела совершенству и развитию нашего проекта, так и не будет предела нашей любви к музыке и желанию вовлечь всех вас — тех, кто с нами ещё пока не знаком, — в музыкальные приключения вместе с нами или отдельно от нас, но с нашим каналом как лоцманом, говорящим словами из замечательной песни, что «тот, кто с песней по жизни шагает, — тот никогда и нигде не пропадёт».

Дату, время и место зимнего квартирника ищите в Telegram-канале проекта ВГОЛОС.

Меж тем для читателей инсайд — Москва, 06.12.2025, Академия талантов KRB (http://academykrb.ru/), начало в 18:00.

С Марией Рачинской мы знакомы пару лет. Ещё два года назад мы впервые встретились в кафе «ВкусВилл» рядом с офисом ВВ, чтобы познакомиться.

Шло время, мы с Марией встречались не на одной конференции, провели немало дискуссий. Мария также вошла в клуб выпускников нашей Академии и прошла обучение на программе «Менеджер по юридическим операциям».

И вот я решил попроситься в гости к юристам ВВ, чтобы наконец подробнее расспросить про то, как организована их работа. Не захотелось делиться этим на странице от нашего журнала «По существу».

Уверен, Вам будет интересно. Итак, начинаем.

Принцип «задвоения» и выбор заказчика

Во «ВкусВилл» существует принцип «задвоения». Он заключается в том, что у заказчиков внутри компании всегда есть выбор, к кому обратиться за сервисом. И в случае с юристами это работает абсолютно так же: существует пять направлений по правовой работе, каждое из которых имеет лишь условную специализацию, но может заниматься и другими юридическими задачами, если к нему обратился заказчик. Таким образом, заказчик сам выбирает, к какому подразделению обратиться.

Необычность подхода для России и численность команды

Всё это кажется необычным для российских юридических служб. В большинстве из них есть единый руководитель, специализация строго определяет, какая часть блока и какие юристы какие вопросы решают. У заказчика нет выбора, к какому юристу обратиться, и тем более — какое юридическое подразделение выбрать.

Но счёт на табло впечатляет: численность юристов компании «ВкусВилл» намного меньше, чем в среднем по индустрии. Почти на 30 000 сотрудников приходится всего три десятка юристов.

Стратегия направления

Недавно в команде Марии появилось сразу несколько новых сотрудников, и перед ней стояла задача собрать и организовать своё направление, придать ему цельность и новые смыслы.

У компании «ВкусВилл» есть собственная академия Beyond Taylor, известная на рынке. Коллеги поставили задачу разработать тренинг для юристов, чтобы они лучше понимали бизнес «ВкусВилл» и стали ближе к клиенту. Программа отвечала на вопросы: как выстраивать работу команды, опираясь на реального клиента и его потребности; что такое «Клиентократия»; кто такой клиент и в чём его ценность; как на этой основе принимать решения и строить процессы; как формулировать понятные и работающие обещания вместо расплывчатых задач.

Программа длилась два месяца и включала теоретические и практические задания. Теория — три часа в неделю с обязательной подготовкой: просмотр видеоматериалов и презентаций. Практика — от трёх до шести часов на выполнение домашних заданий.

Результатом стала защита проектов, направленных на совершенствование продуктов «ВкусВилл» и внутренних процессов. Мария участвовала только на этапе защиты, чтобы сотрудники могли максимально раскрыться в самостоятельной работе.

Культура потенциала и интереса

Для юридической команды «ВкусВилл» главное — это работа над теми вопросами, где у сотрудника есть потенциал и интерес. Зачастую юристы приходят со стереотипным представлением: «могу заниматься судами, договорной работой…». Но достаточно быстро становится ясно, что человеку интереснее другой участок. Корпоративная культура и процессы «ВкусВилл» позволяют быстро перейти в нужное направление и приносить компании больше ценности.

Генри Форд в своё время не нанимал работников с опытом в автомобильной промышленности, чтобы они не приносили чужие привычки. Примерно так же действует «ВкусВилл»: только один сотрудник Марии ранее работал в ритейле. Остальные пришли из других отраслей и познают retail уже здесь.

Юрист «ВкусВилл» — не просто юрист

Любой юрист, работая в конкретной компании, должен становиться особым: проникаться её бизнес-моделью, стратегией, приоритетами внутренних заказчиков. Это сильно меняет специалиста.

В случае с «ВкусВилл» это проявляется на 100%. Те задачи, процессы и знания, которые юристы приобретают здесь, уникальны. Перейдя в другую компанию, они перенесут лишь часть опыта, но умение быстро учиться и вкус к бизнесу останутся.

Задачи руководителя и система обещаний

Главные задачи Марии как руководителя — мотивация команды и расширение горизонтов. Пока руководитель не покажет возможность, сотрудники редко сами её увидят. Мария регулярно даёт новые идеи и ждёт реакции команды.

Кстати, смею надеяться, что после того, как я подарил Марии нашу книгу, смелых идей станет ещё больше :)

Обещания «ВкусВилл»

Система взаимодействия во «ВкусВилл» между подразделениями построена на обещаниях. Об этом много говорит основатель Андрей Кривенко в своих интервью. Например, здесь или здесь.

Что это за обещания?
Это стандарты, которых обязано придерживаться каждое подразделение при работе с внутренними заказчиками.

Определение: обещания — альтернатива поручениям, обеспечивающая единство полномочий и ответственности, а также протокол их соединения в одних руках. Обещания подразумевают результат, отделимый от исполнителя и наблюдаемый со стороны.

Так и в подразделении Марии: есть обещания по доступности и срокам юридического сопровождения, по оценке рисков и вариантам их минимизации, по качеству документов и процессу взаимодействия. Эти обещания команда сформулировала на стратегической сессии, и сейчас они отражены на платформе Wiki вместе со структурой компании и обещаниями других подразделений.

Метрики, мотивация и система управления

Обещания ничто без конкретного механизма. Все они транслируются в конкретные сроки в системе распределения задач. Мария использует «Битрикс24» — удобный инструмент для контроля задач.

За обещаниями следуют метрики — измеримые показатели, отражающие прогресс команды. Они оценивают сроки, качество документов, удовлетворённость внутреннего заказчика.

От выполнения метрик зависит мотивация команды. Существенная часть зарплаты сотрудников «ВкусВилл» — переменная, основанная на количестве и качестве выполненных задач. Это делает юристов реально заинтересованными в результатах.

Немного похоже на юридическую фирму, не так ли?

С одной стороны — да. Но есть отличие: если юристы перегружены, они могут отказаться брать задачу. Тогда бизнес-заказчик сам привлекает внешнего консультанта или даёт бюджет юркоманде, чтобы она решила вопрос — либо повышенной оплатой сотрудникам, либо через внешнюю экспертизу.

Что может быть справедливее?

Офис и культура компании

Команда «ВкусВилл» уже много лет работает в офисе в районе метро «Строгино». Пройдя по нему, можно почувствовать культуру компании — простоту, удобство и внутреннюю свободу. Там много воздуха и света.

Как и юристы, главным фокусом которых всегда остаются потенциал, интерес и смысл, который всегда должен присутствовать в любом действии юристов ВкусВилл.

1. Если нужно изменение, то преимуществом будет «начать всё с чистого листа»: тогда старые паттерны поведения не будут мешать.

С одной стороны, эта установка многим знакома: как правило, детей учить многим вещам легче, чем взрослых; есть легенды о наборе сотрудников в рестораны строго «без опыта работы там-то» и т. д. Но как мы можем сделать «чистый лист» со старой командой, со старыми задачами, но с новой методикой работы?

Кэти Милкман уточняет важную вещь: если нет возможности создать ситуацию «чистого листа», то можно создать ощущение чистого листа. Такой эффект нового старта поможет при внедрении изменений в работу, в жизнь, в проекты.

2. Геймификация: когда со знаком «плюс», а когда со знаком «минус»?

Геймификация прочно вошла и в обучение, и в работу. Автор книги приводит примеры успешного внедрения геймификации в работе гигантов — SAP, Cisco.

Но геймификация — не панацея, более того, в ряде случаев включение в работу команды игровых элементов может привести к ухудшению качества работы и атмосферы в коллективе. Водораздел снова проходит не в "объективной стороне" (что делать?), а в "субъективной стороне" (как я чувствую?) и в коммуникации.

Если сотрудники искренне включились в игру, «вошли в магический круг», как это называет Кэти Милкман, то результаты такой работы с элементами игры будут превосходить работу «как обычно».

Если же лидер команды не смог объяснить, для чего теперь будет не только работа, но и игра, если члены команды начинают воспринимать это как «обязательное веселье», то геймификация не принесёт пользы. Более того, если по результатам игры сотрудники оценят её как неудачную, то не только не будет пользы, но и такой опыт окажется скорее вредным для команды.

3. Жёсткие сроки «сверху» и "снизу": для чего они нужны?

Часть людей предпочитает работать в условиях, ограничивающих их свободу, иметь строгие сроки. Причина такого выбора кроется не только в "привычке к жёсткой руке" или в том, что «всегда так работаем», но и в том, что люди сознательно выбирают механизм принуждения, понимая, что это поможет им избежать искушения в будущем (например, посмотреть сериал вместо подготовки отчёта заранее и т. д.).

Поэтому Кэти Милкман даёт напутствие лидерам: «одна из функций хорошего руководителя — организовать для сотрудников систему штрафов и ограничений, которые вступали бы в дело всякий раз, когда между ними и разумным долговременным решением встаёт искушение».

4. «Я забыл/забыла» — это не только отговорка, но и настоящая причина.

Автор книги ссылается на исследование: в среднем каждый взрослый (в книге речь о жителях США) ежедневно забывает как минимум три значимые вещи — от пин-кодов и паролей до годовщины свадьбы.

Если же речь об обучении, например, о работе в новой системе или по новым принципам, то половина полученной информации будет забыта через 20 минут, а примерно 80% — через месяц.

И как тогда внедрять что-то новое? Учить каждый месяц? Нет.

Кэти Милкман рекомендует простую и сложную систему напоминаний. Простая — потому что не требует существенных затрат и переработки всего образа жизни. Но сложность заключается в выборе момента для такого напоминания.

Как показали многочисленные эксперименты, напоминания крайне эффективны, если даны в нужный момент и если к ним «привязан» маркер, значительно выделяющийся среди привычных процессов.

5. Тенденция следования по пути наименьшего сопротивления, или, говоря более бескомпромиссно, лень, — это значимый фактор риска для любого изменения.

Выбор «варианта по умолчанию» и необходимость поставить или убрать «галочку» в форме — это то, что может быть и на пользу, и во вред. Если мы разрабатываем пользовательский путь, то нам нужно помнить об этих вариантах по умолчанию и выбирать такие способы, при которых лень пользователя будет помогать внедрять изменения.

6. Ожидания, как и среда, формируют реальность.

Когда лидер показывает членам команды, что верит в их потенциал, когда наставник «даёт позитивные сигналы», то амбициозные цели легче достичь.

Социальное окружение, нормы поведения в той или иной среде могут помочь внедрить изменения в жизнь (ведь каждый, думаю, знает, насколько эффективнее и приятнее работать там, где у всех горят глаза и все смотрят в одном направлении). Но если разрыв между достижениями группы, её принципами и личными нормами человека значителен, то даже в поддерживающей и доброжелательной среде такой человек может потерять энтузиазм, потому что не будет верить в перемены.

Итак, книга учёного-бихевиориста, в прошлом инженера, Кэти Милкман — это ещё одна попытка найти ответ на вопрос: «Почему люди не внедряют в жизнь изменения, которые пошли бы им на пользу?»

Мне кажется, таких книг на рынке много (и от психологов, и от управленцев, и от журналистов), но их никогда не будет слишком много: каждый читатель у каждого автора найдёт что-то своё, выберет подходящий именно ему метод.

Само наличие стольких книг о трудностях внедрения перемен из разных областей общества показывает: даже простые рецепты сложно воплотить в жизнь — и отдельным людям, и командам.

А раз мы в этих сложностях не уникальны, наступаем на те же «грабли», что и многие до нас, то и «рецепты» можем использовать те, что уже описаны в умных книгах о преодолении внутренних препятствий на пути перемен.

В книге «Управление стрессом для делового человека» авторы анализируют причины возникновения стресса, основные стрессоры и предлагают способы и методы их управления для улучшения качества собственной жизни.

Индивидуальное восприятие стресса

Каждый из нас ежедневно сталкивается со сложными ситуациями, при этом их восприятие совершенно по-разному отражается на каждом из нас ввиду индивидуальных качеств характера, воспитания, имеющихся навыков и опыта, а также профессии.

Особенно сложен путь руководителя, который должен справляться не только с собственным стрессом, но и успешно управлять стрессом членов своей команды, выявляя его причины и помогая справляться с ним ради наилучших результатов в работе.

Тем не менее залогом успеха является собственное желание совершенствоваться, готовность меняться и, главное, ощущение необходимости в этом.

Стрессогенные профессии

Авторы книги отмечают, что существует ряд специальностей, уровень стрессогенности которых зачастую превышает нормы. Одной из них является профессия юриста вообще и судебного юриста в частности.

К стрессу часто приводят чрезмерная ответственность, амбиции, чувство долга или завышенные притязания. К профессиональному стрессу также могут вести перегрузка работой, недостаточно четкое определение должностных обязанностей, неудовлетворенность условиями труда, оценкой работы и ряд иных факторов.

В книге выделяются основные симптомы, характерные для синдрома эмоционального выгорания, а также даны общие рекомендации для избегания стрессовых воздействий с базовыми советами психологов. При этом было бы некорректным считать данный перечень исчерпывающим, равно как и утверждать, что рекомендации являются универсальным ключом к успеху.

Основные причины стресса

Особо выделяется конфликт ценностей — несоответствие системы ценностей среды (например, компании) внутреннему миру и моральному кодексу человека. Это влечет внутренний конфликт и, как следствие, сильный стресс. Причины стресса в одной сфере жизни (личной, профессиональной или связанной со здоровьем) неизбежно отражаются на других.

Отдельный раздел книги посвящен стрессорам российского юриста. Перечень ориентирован в большей степени на судебных юристов, но содержит и универсальные причины стресса.

Работа юриста требует:

• крайней степени закрытости обрабатываемой информации;
• постоянной аналитической работы в условиях оценки рисков;
• поиска мер по их минимизации или исключению («мышление пессимиста» для предвосхищения негативных обстоятельств);
• готовности быстро находить решения проблем.

При этом к юристу часто обращаются как к «доктору за волшебной таблеткой». И если решение не сработало, на него же возлагают ответственность, даже если он предупреждал о рисках. Всё это неизбежно ведет к стрессу.

В книге предлагаются упражнения для выявления уровня собственного стресса и удовлетворенности положением дел в различных сферах жизни.

Возникает вопрос: почему о стрессе так много говорят? Это мода времени или реальная проблема?

Стресс напрямую влияет на способность мыслить рационально и принимать взвешенные решения, что может привести к неудачам и проблемам со здоровьем — как психологическим, так и физическим.

Авторы выделяют три стадии стресса

Таким образом, стресс может быть как полезным (мобилизующим), так и разрушительным.

Индивидуальные модели поведения

У каждого человека есть своя модель реагирования на стресс. Авторы отмечают, что часто эта модель неэффективна. Её можно изменить, если человек осознает проблему, мотивирован на изменения и обладает навыками саморегуляции. Всё это требует готовности к саморефлексии.

К наиболее подверженным стрессу относят людей:

• энергичных, честолюбивых, аккуратных, стремящихся к карьерному росту и быстрым решениям;
• совестливых, склонных максимально контролировать эмоции и выражать их в социально приемлемой форме.

Главная проблема бизнес-профессионалов

Авторы книги справедливо указывают: основная проблема, мешающая освоению методик управления стрессом, заключается в убеждении, что для карьеры нужны лишь специальные знания.

Аналогичная ошибка характерна и для управленцев, которые уделяют внимание современным технологиям менеджмента, коммуникациям, переговорам, но при этом оказываются беспомощными в управлении собственным состоянием.

Высокое звание профессионала нередко мешает, так как рождает склонность переоценивать собственную рациональность и организованность, делать необоснованные выводы или недооценивать серьёзность ситуации.

В книге сравниваются рефлексивная и аналитическая системы управления. В условиях дефицита времени мы чаще опираемся на опыт и привычный сценарий поведения, а не на анализ. Это приводит к "синдрому белки в колесе".

Практические упражнения

Книга содержит упражнения трёх уровней: базового, продвинутого и высшего.

Они направлены на:

• выравнивание дыхания;
• освобождение от негативных мыслей;
• концентрацию на важном;
• отказ от тревоги без объективных причин;
• управление обидами;
• замену негативных мыслей позитивными.

Есть и упражнения по постановке целей и шагов к их достижению. Они требуют времени, усилий и практики, так как многие из них носят медитативный характер.

Стоит отметить, что ключевым элементом управления стрессом является выявление его причин, в том числе для исключения его негативных последствий.

По данным исследования PLATFORMA (опрос 362 юристов):

• 57% оценили уровень стресса как высокий,
• 12% — как экстремально высокий,
• более 59% задумываются о смене профессии,
• 76% чрезмерно раздражительны,
• 60% отмечают профессиональное выгорание,
• 44% — апатию,
• 45% — депрессию,
• 26% снимают стресс алкоголем,
• 34% никак не борются со стрессом.

Эти данные подтверждают острую необходимость развития навыков управления стрессом для улучшения качества жизни и взаимодействия с обществом.

Помните: жизни без стресса не бывает. Весь вопрос в том, сумеете ли Вы научиться управлять им или позволите стрессу управлять Вами и Вашей жизнью, в том числе в сфере отношений с обществом.