Как улучшить юридический сервис с помощью обратной связи от клиентов

Когда я только начинал свою карьеру, мне казалось, что главное в юридическом сервисе — это профессионализм и знание дела. Я был уверен: если качественно решать задачи клиентов, они останутся довольны. Но однажды один из моих заказчиков честно сказал: «Ты отлично справляешься с делом, но иногда мне не хватает простого человеческого участия — чтобы ты объяснил всё чуть проще и был на связи чуть чаще». Этот момент стал для меня поворотным.

С тех пор я понял: важно не только решать задачи, но и глубже понимать реальные потребности и ожидания своих клиентов. Одним из самых эффективных инструментов для этого стало проведение опросов удовлетворённости своим сервисом. Такие опросы помогают установить более тесную связь с клиентами, выявить скрытые слабые стороны, подчеркнуть сильные и направить усилия на улучшение качества сервиса.

В этой статье я хочу поделиться своими знаниями и опытом: как проводить такие опросы, что важно учитывать и как сделать так, чтобы они действительно приносили пользу. Надеюсь, эти идеи будут полезны вам!


Этап 1. Проектирование опроса

Первый шаг в организации опроса — это его грамотное проектирование. Здесь важно определить методику оценки, составить список вопросов и выбрать целевую аудиторию.

Существует три популярных методики оценки удовлетворенности клиентов:

➞ NPS (Net Promoter Score): измеряет готовность клиента рекомендовать компанию по 10-бальной системе, является самой популярной среди всех методик.

➞ CSAT (Customer Satisfaction Score): оценивает удовлетворенность конкретным взаимодействием или услугой.

➞ CES (Customer Effort Score): показывает, насколько легко клиенту было получить услугу.

Каждая методика имеет свои особенности, поэтому выбор зависит от целей и задач вашей компании. Определите, что для вас важнее — общая лояльность, качество отдельных процессов или удобство взаимодействия, и выберите подходящий инструмент.

После выбора методики определите, какие вопросы войдут в опрос. Структура опроса обычно включает общий вопрос по выбранной методике (например, «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас своим коллегам?» для NPS) и специальные вопросы по ключевым критериям. В каждой компании данные критерии свои, но среди наиболее популярных это оценка: качества юридического сервиса; оперативности ответов; дружественности взаимодействия; финансовой прозрачности (актуально для консалтинга); выхода за рамки формальных требований. Обязательно оставляйте открытый вопрос для комментариев: «Что вам особенно понравилось или что можно улучшить?».

💡 Совет: не перегружайте опрос — достаточно 5−10 вопросов. Проводите опросы после завершения крупных проектов или регулярно (например, раз в год или раз в квартал).

По выборке респондентов рекомендуется направлять опрос всем клиентам, так как ценная обратная связь может прийти от любого заказчика. Для повышения честности и полноты ответов лучше проводить анонимный опрос, но при этом оставлять возможность клиентам обозначить себя по желанию.


Этап 2. Приглашение к участию

Чтобы клиенты захотели участвовать в опросе, важно правильно подойти к процессу приглашения:

• По возможности отправляйте приглашение от имени руководителя юридического подразделения или компании. Это подчеркнет важность мероприятия.
• Объясните цель опроса: например, «мы хотим стать лучше и ценим ваше мнение».
• Укажите, что заполнение займет не более 2−3 минут.
• Напомните о сроках проведения опроса.
• Расскажите, какие изменения были внедрены по итогам предыдущего опроса — это покажет клиентам, что их мнение действительно учитывается.

💡 Совет: напоминайте заказчикам о возможности участия через несколько дней. Главное — не быть навязчивыми.


Этап 3. Проведение опроса

Сам процесс проведения опроса обычно занимает от одной недели до месяца. За это время клиенты успевают ознакомиться с анкетой и дать ответы.

Для проведения опроса можно использовать:

• Собственные цифровые платформы компании;
• Внешние сервисы (например, kakdela.ru, Яндекс.Взгляд и др.);
• Чат-боты в мессенджерах.

💡 Совет: для ключевых клиентов и топ-менеджмента рекомендуется проводить личные интервью (очно или через видеоконференцию). Это позволяет получить более глубокую обратную связь и обсудить детали.


Этап 4. Обработка результатов

После завершения опроса наступает самый важный этап — анализ данных и разработка плана улучшений.

Шаги обработки результатов:

1) Подготовьте отчет с результатами:

• Общая оценка по выбранной методике (например, средний NPS).
• Результаты по каждому критерию (качество сервиса, оперативность и т. д.).
• Сравнение с предыдущими периодами (если опрос проводится регулярно).

2) Сегментируйте данные по подразделениям или функциям (если это актуально).

3) Проанализируйте комментарии из открытых вопросов — именно там часто скрываются самые ценные инсайты.
На основе результатов создайте план улучшений. Например, если клиенты жалуются на отсутствие прозрачности кому из юристов внутри обращаться, пересмотрите структуру, названия и т. д., сделав их более понятными.

💡 Совет: по возможности сообщите клиентам о том, какие шаги будут предприняты по итогам опроса. Это укрепит их доверие и покажет, что их мнение действительно имеет значение.

В заключении хочется отметить, что управление качеством юридического сервиса — это динамичный процесс, который требует постоянного внимания к деталям и готовности меняться. Следуя описанным шагам — от проектирования опроса до анализа результатов — вы сможете превратить обратную связь в источник ценных инсайтов и сделать ваш юридический сервис еще лучше. Помните: довольный клиент — это не только ваша репутация, но и залог долгосрочного сотрудничества!

Все больше компаний вводит SLA и следят за сроками отработки юристами задач, поступающих от клиентов. С этой точки зрения интересно увидеть некоторые метрики по договорному процессу.

Кстати, 19 апреля мы запускаем второй поток flash-курса «Менеджмент договорных процессов».

За 4 занятия вы узнаете, как:

• Разрабатывать и оптимизировать бизнес-процессы договорной работы, внедряя процессный подход, картирование, регламентирование и SLA для повышения эффективности.

• Применять методы и инструменты для оптимизации договорной работы, включая стандартизацию, шаблонизацию, работу с правками и рисками, а также внедрение архитектуры договора.

• Организовывать верификацию контрагентов, используя риск-ориентированный подход для минимизации возможных юридических и финансовых рисков.

• Управлять жизненным циклом договоров, начиная от их согласования и заканчивая выполнением обязательств, с учетом всех этапов и стандартов.

• Применять методы и инструменты для оптимизации договорной работы, включая стандартизацию, шаблонизацию, работу с правками и рисками, а также внедрение архитектуры договора.

• Применять метрики и KPI для оценки эффективности договорных процессов, управлять загрузкой специалистов и контролировать ключевые показатели на каждом этапе работы с договорами.

• Использовать современные инструменты юридического дизайна и автоматизации, чтобы упростить и ускорить процессы, улучшить точность и снизить затраты.

• Анализировать и внедрять новые подходы с использованием Process Mining для выявления узких мест и оптимизации договорных операций.

Здесь мы хотим поделиться результатами исследования, проведенного Юрием Донниковым в его телеграм канале.

Большинство компаний в какой-то момент сталкиваются с проблемой заключения договоров: договоры либо «зависают» на согласовании или, напротив, подписываются второпях. А если компания впоследствии сталкивается с нарушением договора контрагентом, часто выясняется, что важные условия в договоре вообще не отражены.

Почему это происходит, и что делать?

Кто на самом деле «главный по договору»?

А дальше — взаимное непонимание и недовольство, конфликт между отделами, многодневное согласование договора. Страдают все. И, в первую очередь, компания, теряя время и энергию на заключение сделок. А порою и теряя выгодные контракты из-за длительное согласования.

И проблема не только (не столько) в отсутствии регламентов, положений, типовых форм, процессов и т. п. Корневая проблема: неверное понимание своей роли в заключении договора основным участником договорной работы — инициатором.

Правда жизни заключается в том, что ведущая роль в заключении договора принадлежит вовсе не юристу, а тому, кому договор нужен для решения коммерческих задач (на официальном языке именно он называется «инициатор договора»). Этот сотрудник лучше всего знает, для чего заключается договор, какой результат должен быть получен, к какому сроку, сколько денег готова платить компания за результат и т. д. Вот только этот самый инициатор совсем не считает себя «главным по договору» и искренне верит, что договор — это дело не его.

Практика показывает, что в основе такого поведения обычно лежат внутренние установки и страхи.


Почему сотрудники не хотят читать договоры?

Установки. Помните, что это такое? Это программа поведения, которая заложена у человека в подсознании, и которая формируется на протяжении жизни. В работе с договорами такие установки часто проявляются через фразы вроде:

• «Договор – это для юриста»
• «Некогда мне читать»
• «За договоры отвечает бухгалтерия»
• «Вам нужно – вы и разбирайтесь»
• «Это типовая форма»

Объединяет все установки одно: наш инициатор искренне считает, что читать договор и разбираться с ним – не его дело. Его дело – найти контрагента / согласовать бюджет / разместить рекламу / закупить оборудование / построить дворец и т.д. и т.п. А вот договор – дело абсолютно точно и очевидно не его. Пусть этим бухгалтерия и юристы занимаются.

А еще есть внутренние страхи. Они вызывают ощущения неудобства, угрозы или опасности. И, конечно, блокируют конструктивную работу. Среди страхов, которые мешают работать с договорами, обычно относится страх показать себя глупым и некомпетентным. Причем, как в чужих глазах, так и в своих собственных. Проявляются эти страхи в диалоге через утверждения: 

• «Я не понимаю этого птичьего юридического языка»
• «Не знаю и не понимаю, что нужно смотреть в договоре»
• «Могу пропустить главное и подвести всех остальных».
• «Не хочу приходить в юридический отдел. Я себя глупым чувствую».

Извечный вопрос «Что делать?» (Николай Чернышевский)

Есть 2 основных пути.

➞ Путь первый. Традиционный. «Не хочешь — заставим».
Предполагает создание жесткой системы регламентации и контроля. Через должностные инструкции, программные средства, систему депремирования. Активно применяется в крупных корпорациях с высоким уровнем формализации и авторитарным стилем управления. По-своему эффективен.

➞ Путь второй. Эволюционный. «Не умеешь — научим».
Этот путь сложнее, потому что предполагает изменение сознания сотрудников. И, соответственно, занимаем больше времени и требует больше трудозатрат. Он также эффективен. Особенно в демократичных компаниях нового поколения, компаниях с сотрудниками 20 — 30 лет, для которых важны не предписания, а смыслы.

Именно для такой компании несколько лет назад я и разработала тренинг, который позволил решить эту задачу: разобраться, почему сотрудники не хотят (или не могут) работать с договорами, и помочь им преодолеть как незнание, так и внутренние установки и страхи.


Тренинг «Что такое договор… … и с чем его едят»

Этап второй чуть серьезнее. Выясняем, что договор, в первую очередь, — соглашение. Что в договоре должно быть написано именно то, о чем мы договорились. Что не существует никаких «типовых договоров» и "типовых условий". И что любой договор контрагента можно изменить под реальные договоренности и нужды (в этом месте у многих участников случаются инсайты).

Здесь же задаемся вопросом, кто отвечает за то, чтобы договор как документ соответствовал договоренностям? И плавно переходим к такому важному и серьезному элементу, как матрица ответственности. В этот момент инициаторы начинают понимать, за что отвечает финансовая служба, за что — служба безопасности, какие вопросы находятся в зоне ответственности бухгалтерия и юристов. И осознавать, какова же на самом деле их роль: роль инициаторов договора. Тех, кто владеет самой полной и самой достоверной информацией о сделке. И кто и является «главным по тарелочкам». В то время как все остальные только помогают ему и страхует сделку от рисков.


Этап третий. Определение, что такое «хороший» договор. Выясняем это через критерии финансовых/коммерческих и иных выгод для компании, отсутствия рисков, исполнимости договора, наличие механизмов обеспечения исполнения обязательств и т. п.

Поскольку этот вопрос не так прост, как кажется, подключаем практику: анализируем договорные условия, ищем спорные, непонятные, двусмысленные условия. Для этих целей у меня есть целая подборка смешных и нелепых формулировок из реальных договоров.

Учимся отделять просто неудачные формулировки от формулировок опасных («скрытых мин») и тех, которые ведут к правовой неопределенности. Смотрим, как и те, и другие могут привести к конфликтам при исполнении договора или потерям (финансовым, производственным, репутационным).


Этап четвертый. «Качаем» навык чтения договора. Сначала 10 минут теории с объяснением, что такое существенные условия и почему они важны. Теорию тут же закрепляем практикой: сначала на шуточных примерах вроде

Затем в рамках совместного обсуждении условий договоров по обычной деятельности (лайфхак: чем ближе разбираемый договор для целевой группы — тем он понятнее. Поэтому со строителями лучше тренировать навыки на примерах договоров СМР, с маркетологами — на рекламных договорах и т. п.)

После учимся быстро читать любой договор по моей авторской методике экспресс-чтения договора.

Ведь на самом деле на всех 5 этапах происходит не только работа на сознательном уровне, когда участники думают, познают, учатся. Происходит глубинная трансформация. В ходе которой и уничтожаются те самые установки и страхи.

Что в итоге?

Тренинг проводился мною неоднократно. И всегда показывал устойчивый положительный результат.

После тренинга сотрудники перестают нести юристам договоры «на посмотреть». Они ставят конкретные задачи на разработку своих договоров, сами ведут договоры и корректируют договоры контрагентов. А советоваться приходят по действительно сложным правовым вопросам, с которыми не могут справится самостоятельно.

Все это дает ощутимый результат: экономит время, позволяет заключать надежные договоры в короткие сроки, развивает командность в работе:

на 70% меньше ошибок
на 80% быстрее заключение договоров

Договоры — это не страшно. Это инструмент, который защищает компанию, если им правильно пользоваться. Возьмите идею о тренинге на вооружение. Проведите его и с теми, кто работает в офисе, и с удаленными командами, благо технические средства это позволяют.

Через месяц ваши сотрудники будут говорить: «Договор? Это просто!»

Если в компании возникает множество рутинных и однотипных претензий, связанных с типовыми нарушениями и операциями, стоит задуматься о внедрении RPA-решений. Роботизированная автоматизация процессов (RPA) — это технология, при которой специальная программа повторяет действия сотрудника в точности, как человек.

RPA особенно эффективна, когда необходимо работать сразу в нескольких системах, а задачи требуют срочного выполнения и имеют потоковый характер, из-за чего сотрудники часто допускают ошибки. Преимущество робота в том, что он работает 24/7 — без выходных, отпуска и больничных. Он не только быстро обрабатывает задачи, но и обучается на собственных ошибках.

Одним из ключевых преимуществ RPA является его сравнительно низкая стоимость и быстрая реализация: робота можно адаптировать под любые бизнес-процессы и интегрировать с различными IT-системами.

Однако на рынке IT-услуг практически нет компаний, предлагающих индивидуальные решения для автоматизации именно претензионной деятельности. Большинство представленных продуктов — это стандартные шаблоны, плохо поддающиеся кастомизации под нужды конкретного клиента.

Когда в компании СИБУР начали искать подходящее решение, разброс цен на разработку одного RPA-робота составил от 2 до 50 миллионов рублей. Тем не менее, если удастся обосновать эффективность такого решения уже на стартовом этапе и получить бюджет на его реализацию, инвестиции обязательно себя оправдают.

➞ Робот Надежда (Автологистика). Используя самообучающуюся нейросетевую модель, анализирует нарушения при транспортировке, включая срывы погрузки, опоздания и нарушения качества груза со стороны ТЭК. Надежда самостоятельно формирует претензии, фиксирует их в специальных реестрах и инициирует удержания денежных средств.

➞ Робот Гуру (ОТиПБ). Выставляет 100% претензий, связанных с нарушениями в области охраны труда и промышленной безопасности. На данный момент анализирует около 30% актов — полностью автономно. Гуру удерживает штрафы из предстоящих оплат, ведёт статистику своей работы, уведомляет о количестве неоплаченных претензий и актах, ожидающих обработки.

➞ Разносчик оплат. С помощью нейросети анализирует назначения платежей в платёжных поручениях, находит номер, дату и сумму оплаченной претензии. Затем сопоставляет эти данные с выставленными претензиями и автоматически вносит информацию в управленческий и бухгалтерский учёт.

➞ Робот Большой брат. Обрабатывает входящие электронные письма: сортирует их по категориям (претензии, возражения, ответы, акцепты), распределяет по ответственным юристам и отвечает на простые запросы. Если письмо не удаётся классифицировать — помещает его в папку «Не распределено» для ручной обработки. Робот самообучается и с каждым днём становится точнее.

➞ Судебный робот (по ЖД-простоям). Автоматически выявляет нарушения, формирует претензии и, при отсутствии добровольной оплаты, готовит исковое заявление с приложениями. Сам рассчитывает цену иска, госпошлину, определяет подсудность и заполняет реквизиты ответчика.

➞ Оркестратор. Координирует работу всех остальных роботов: запускает их по расписанию, фиксирует историю запусков и возможные ошибки. Обеспечивает бесперебойную работу цифровой экосистемы.

До и после: как роботы изменили претензионную работу в СИБУРе

До внедрения цифровых решений СИБУР выставлял в среднем около 500 млн рублей претензий в год. С приходом роботов эта сумма выросла в пять раз.

Изменения коснулись не только объёмов:

• Скорость: если раньше на оформление претензии уходило от 3 до 5 рабочих дней, сегодня этот процесс занимает не больше одного дня.
• Качество: улучшилась оборачиваемость претензий, повысилась платёжная дисциплина контрагентов.
• Эффект: благодаря автоматизации, претензии выставляются быстро, чётко и без ошибок — и это мотивирует контрагентов внимательнее исполнять договорные обязательства.
• Результат: количество претензий, передаваемых в суд, заметно сократилось — юридические конфликты стали решаться на досудебной стадии.

ИИ и человек: конкуренты или союзники?

Сегодня вокруг искусственного интеллекта много эмоций. Одни считают, что он ведёт нас к апокалипсису. Другие — что это безусловное благо. Истина, как часто бывает, посередине.

Для кого-то внедрение роботов может действительно означать потерю привычной работы — особенно если она связана с повторяющимися и рутинными задачами. В юридической сфере таких задач немало.

Но это не повод паниковать. Это — повод задуматься:

• Насколько мои компетенции соответствуют современным вызовам?
• Какие задачи я решаю — те, что способен выполнять алгоритм, или те, что требуют мышления и креативности?
• Насколько я — умнее машины?

ИИ освобождает специалистов от механики и даёт пространство для аналитики, стратегии, диалога и творчества. А это именно то, за что ценятся по-настоящему сильные юристы.

Юристы — амбициозные профессионалы. Они стремятся решать нестандартные задачи, которые требуют не шаблонных ответов, а понимания контекста, интуиции и критического мышления. И именно в этом ИИ пока остаётся в стороне.

Поэтому уверена: талантливые, гибкие и квалифицированные юристы будут востребованы всегда — даже в цифровую эпоху.

Если вы никогда не слышали о Ричарде Сасскинде, то, вероятно, вы из другой профессии. Этот британский эксперт, известный своими исследованиями на стыке технологий и права, уже несколько десятилетий формирует представления о том, как технологии изменяют профессиональный мир (в том числе мои личные). Я уже писал полный обзор книги Ричарда Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future (Third Edition, 2023) на английском и на русском.

Однако его новая книга «How to Think About AI», изданная в марте 2025 года, выходит за рамки юридической тематики и исследует искусственный интеллект как глобальный феномен. Это первая рецензия на эту книгу на русском языке, и, возможно, одна из первых в мире.

Кто такой Ричард Сасскинд?

Ричард Сасскинд — профессор Оксфордского университета, советник главного судьи Англии и Уэльса и автор множества книг о будущем профессий в эпоху технологий. Однако мало кто знает, что в юности он занимался исследованиями в области искусственного интеллекта. Именно этот опыт позволил ему глубже понять потенциал ИИ и его влияние на общество.

Сасскинд всегда был визионером: ещё в 1990-х он предсказал появление онлайн-правосудия и автоматизированных юридических систем. Его прогнозы часто встречались с недоверием (и я вижу это до сих пор как среди слушателей наших курсов, так и клентов), но время доказало их точность. Поэтому его новая книга вызывает особый интерес.


О чём книга?

«How to Think About AI» — это не технический учебник и не руководство для программистов. Это книга для широкой аудитории — от юристов до маркетологов, от врачей до учёных. Сасскинд предлагает читателю осмыслить AI с двух точек зрения:

1. Процессный подход: акцент на том, как работает AI. Этот подход часто приводит к критике технологий за их недостатки: отсутствие креативности, склонность к ошибкам или неспособность повторить мастерство лучших профессионалов.

2. Подход, ориентированный на результат: фокус на том, что AI способен достичь. Здесь важен конечный результат — скорость, качество и стоимость выполнения задачи — а не метод его достижения.

Сасскинд последовательно сравнивает эти два подхода и показывает их влияние на восприятие AI в разных профессиональных сферах.


Основные идеи книги

Заключение

Книга Ричарда Сасскинда «How to Think About AI» — это глубокое исследование влияния искусственного интеллекта на общество и профессии будущего. Она побуждает читателя задуматься о том:

• Как технологии изменят нашу жизнь?
• Где мы готовы доверять машинам?
• А где будем продолжать ценить человеческий вклад?

По словам Ричарда, нам должно быть интересно не то, какие ограничения есть у текущих систем вроде ChatGPT 4, а какие возможности откроет условный ChatGPT 7 или 10 через несколько лет.

Трансформация функции — это не яркая презентация с красивыми картинками и лозунгами «за все хорошее», а длительная программа перестроения процессов, структуры коммуникаций, внедрения новых технических инструментов и, самое главное, изменения восприятия и мышления команды.

Результатом должно быть «быстрее, выше, сильнее», растиражированное в сотни ежедневных операций и продуктов, которыми управляет или в которых участвует юрфункция. Самое главное — трансформация изменит текущее состояние, а ее (не)успех зависит от воли и вовлеченности участников этих преобразований.

Одним из триггеров стал результат опросам удовлетворенности внутренних клиентов. Его низкие результаты скорее не поразили, а оцифровали «витавшие в воздухе» претензии к юристам. Этот инструмент был чрезвычайно полезен для замера и определения базовой точки, от которой нужно расти.

Примерно с таким набором знаний и ощущений мы подошли к первой для нашей команды сессии, с которой стартовали программу развития.

Мои главные ожидания от этого мероприятия (спойлер — совпали с реальными результатами) были следующими:

1) Эмоциональное сплочение и «размягчение» внутрикомандной коммуникации;
2) Формирование внутренней потребности на изменения, создание новых продуктов и сервиса нового качества для внутренних клиентов;
3) Выравнивание понимания целей, задач и направления движения юрфункции («нулевой километр»)

Проводить стратсессию мы решили «с отрывом от производства» и с обязательным участием внешних экспертов — команды «Юридического менеджмента», которая понимает специфику корпоративной юрподдержки и процессов.

Подготовка прошла быстро и скоординировано — в основу легли наши глобальные ожидания по изменению качества юридического сервиса, результаты уже упомянутого опроса удовлетворенности и несколько интервью с членами команды. За неделю до очных мероприятий мы создали телеграм — чат с материалами про развитие юридического сервиса в России и в мире.

Потом были два насыщенных выходных дня — очная сессия в нашем офисе на берегу Балтийского моря с Алексеем Никифоровым и Сергеем Завьяловым. Декабрьский предновогодний вайб формировал особенную атмосферу — было стойкое ощущение, что мы стоим на пороге чего-то нового и интересного, вступаем в очередной год с набором перспективных идей и желанием перемен.

Ни слова про то как написаны законы, ни намека на чтение судебных решений, а насыщенный интенсив для формирования «мягких» навыков и их практической «обкатки» в интерактивных баттлах. Мы обсудили методологию изменений и подходы по их внедрению, изучили разные практики взаимодействия с бизнесом, увидели уровень рассинхрона между своими подходами и ожиданиями и восприятием внутренних клиента.

Это был настоящий ресурсный тренинг, на котором команда раскрывалась и «переплавлялась» для новых задач. Опытные сотрудники, которые за 20+ лет в профессии выиграли десятки судебных процессов и заключили сотни крупных сделок, расширяли свою насмотренность для перестроения бизнес — процессов.

Молодые — только начинающие свой путь в профессии — добавляли к свежему академическому знанию приправу из навыков аналитика и коммуникатора, учились считать эффекты и издержки, необходимые для их получения.
Эти активности стали мощным импульсом переосмысления многими участниками команды своих функциональных ролей и профессиональных ориентиров, что дает уверенность в долгосрочном эффекте вложений. Участие в столь значимом проекте Компании создает для руководителей и специалистов новые профессиональные возможности и позволяет наработать конкурентные навыки, которым не учат в университете.

Результат сессии

Главный результат сессии — мы сформулировали на ближайший год три десятка инициатив и мероприятий по развитию. В фокусе нашего внимания будет перестроение бизнес — процессов и улучшение клиентского сервиса. Концентрация на этих направлениях развития важна потому, что стандарты здесь обновляются ежедневно не только под воздействием технологий, так и из-за постоянно растущих скоростей (выработки и принятия решений). Поэтому данные направления не могут быть «тяжелыми» и статичными — им нужно сделать пригодными к быстрым перестроениям. Для нас крайне важно, чтобы клиент получал качественный продукт быстро, а коммуникация между подразделениями была с максимальным КПД.

Проведение и результаты сессии убедили меня в том, что это мероприятие было полезным и значимым для команды. Эта совместная работа позволила запустить цепочку диалогов другого качества — про профессию и свою роль в ней, про современный инхаус, командное взаимодействие, про отношения в связке «клиент — исполнитель». Наконец, про результаты работы, которые, как и для других бизнес — функций, выражены в деньгах или сопоставимых счетных категориях.

Для многих, в том числе и опытных коллег, такая командная активность стала первой в карьере в таком формате и уверен, что не последней, т.к. мы планируем проводить их и в будущем.

Трансформационный цикл предполагает не только положительные достижения, но и отрицательные эффекты — конфликты, замедление скоростей, эмоциональная усталость от темпа и интенсивности движения, критика со стороны клиентов (особенно когда на первом этапе, когда меняются сложившиеся привычки и раздаются голоса «верните как раньше»). Совместная работа большой команды по перестроению корпоративных процессов — это всегда сложный путь профессиональных и личных приобретений и разочарований участников команды, успехов и ошибок в отдельных действиях, (не)оправданных действий на каждом этапе этого жизненного цикла.

Сессия «заставила» нас затронуть и эту часть: открытый диалог создает определенность для членов команды и позволяет увидеть свою роль в изменениях и оценить те личные ресурсы, которые будут положены в основу создаваемых вместе процессов и практик.

1. Набережная Космонавтов

Начну с моей любимой части города — набережной Космонавтов. После реконструкции это самая протяженная набережная на реке Волге — около 6,4 км. Гулять здесь можно часами: широкий простор для прогулок, красивые виды на реку и, конечно, визитную карточку города — арочный мост, соединяющий города Саратов и Энгельс. Мост в 2,8 км считался самым длинным в Европе на момент открытия в 1965 году.

Будучи студентами СГЮА, мы часами могли гулять по набережной, наблюдая за закатами — когда солнце садится за Волгу, город буквально утопает в золотом свете.

💡 Совет: возьмите с собой кофе из одной из местных кофеен и просто наслаждайтесь видом. А если есть время, прокатитесь на прогулочном теплоходе — виды с воды еще более впечатляющие.

2. Проспект Столыпина (бывший проспект Кирова)

Этот проспект — сердце города, его пешеходная зона и местный «Арбат». Здесь всегда кипит жизнь: уличные музыканты играют мелодии, а кафе и магазинчики манят уютом и ароматами свежей выпечки.

Когда я учился в Саратове, проспект Столыпина был для меня местом отдыха после учебы. Мы с друзьями часто заходили в маленькие кофейни или дегустировали пирожные в местных кондитерских. Здесь можно найти сувениры ручной работы, а также почувствовать атмосферу старого Саратова.

💡 Совет: попробуйте в одной из кондитерских на Проспекте Столыпина местный десерт, гастрономический символ города — пирожное «Волга», на тонком рулетном бисквите с яблочным повидлом и шоколадной глазурью.

3. Мемориал «Журавли»

На Соколовой горе находится 40-метровый мемориал «Журавли», посвященный памяти героям Великой Отечественной войны. Этот памятник стал символом памяти и гордости для всего города. Но помимо своей исторической значимости, это еще и одна из лучших смотровых площадок в Саратове. Отсюда открывается вид практически на весь город: Волгу, мосты, крыши домов и бескрайние горизонты.

Я любил приезжать сюда вечером, когда город начинает зажигать свои золотые огни. Именно отсюда становится понятно, почему Саратов называют городом, где «огней так много золотых».

💡 Совет: приезжайте сюда на закате — виды просто захватывают дух.

4. Город первых космонавтов

Саратов связан с историей освоения космоса. Именно сюда приземлился Юрий Гагарин после своего первого полета в космос в 1961 году. В городе есть памятник Гагарину, несколько мест, связанных с этим событием, и, конечно, новый аэропорт, названный в его честь. Для меня это всегда было поводом для гордости: знать, что Саратов стал частью такого важного момента в истории человечества.

5. Крытый рынок

Крытый рынок — это не просто место для покупок, а настоящая жемчужина Саратова. Построенное более века назад, здание с элементами модерна стало символом города и хранит атмосферу старого купеческого уклада.
Здесь вы найдете всё: от свежих местных продуктов до уникальных сувениров ручной работы. Обязательно попробуйте мед, сухофрукты и рыбу — идеальную основу для волжской ухи по традиционным рецептам.

💡 Совет: захватите камеру — фасад и интерьеры рынка идеально подойдут для ярких фотографий!

6. Цирк и театр: культурное наследие Саратова

Саратов знаменит одним из первых драматических театров в России — Саратовским академическим театром драмы имени И. А. Слонова. Это место с богатой историей и великолепными постановками. Если у вас будет возможность, обязательно посетите спектакль — атмосфера театра просто завораживает.

А ещё именно в Саратове был построен первый стационарный цирк в России! Даже если вы не фанат цирковых представлений, здание цирка стоит увидеть хотя бы ради его архитектуры и исторической значимости.

В заключении хочется сказать, что Саратов — это город с богатой историей, уникальной атмосферой и душевным теплом. Здесь каждый найдёт что-то своё: кто-то вдохновится видами Волги, кто-то оценит архитектуру, а кто-то полюбит его за гостеприимство жителей.

💡 Совет напоследок: приезжайте сюда с открытым сердцем и готовностью исследовать. Тогда Саратов обязательно откроет вам свои «золотые огни».