По существу

Советская система обучения учит нас всегда стремиться к оценке «отлично». Поэтому, закончив школу и университет, после фразы «ты написал хорошо» мы боимся преподавательского «НО».

➞ «НО» — это показатель сопротивления не только со стороны преподавателя, который всегда чем-то недоволен, если дословно не угадать его мысль, но и со стороны получателя оценки.

➞ «НО», как и любая обратная связь, — страшные слова для отличника. Расслабиться (, и то не факт), можно только тогда, когда похвалят и примут результат без ошибок.

➞ Отсутствие «НО» в работе, то есть— отсутствие обратной связи, — в работе скорее всего, будет свидетельствовать о том, что предложенное решение не используется. Это значит, что оно не работает.
Такая обратная связь, тем не менее, — основа проектного управления.


Проектное управление для юристов

Что же такое проект, для которого нужно проектное управление, для юриста?

Проектом может быть мемо для клиента в юридической фирме, внедрение базы знаний в отдел, запуск нового функционала сервиса, повышение сотрудника и изменение его обязанностей и даже разработка шаблона договора.

Стандартный таймлайн проекта включает:

1. Анализ — зачем мы что-то меняем? Кто получит пользу? Какая она будет? Какой результат будет означать, что результат используют? (Инициация).

2. Планирование — какие шаги нужно выполнить для того, чтобы проект совершился.
В планирование входит не только описание шагов и сроков, как мы будем двигаться, но и формирование команды, оценка расходов на изменение и потенциальных рисков с учетом запросов потенциальных участников.

3. Реализация проекта — движение по шагам плана, контроль за сроками и исполнением этапа ответственным.

4. Мониторинг — проверка на предмет того, решает ли результат первичную проблему, какой фактический эффект вы получили, какие расходы вы понесли.

5. Подведение итогов и завершение проекта.


Разбор обратной связи

Мониторинг (или приживление) помимо стандартной сверки включает обучение сотрудников, тестирование, проверку, все ли идет по плану, и, самое важное, сбор обратной связи.

Обратная связь влияет на принятие проекта — продолжать его реализацию или нет — и на план его развития после завершения.

Например, мы создали шаблон договора. Он оформлен красиво, учитывает все последние судебные подходы и содержит механизмы, надежно защищающие компанию. Передали проект бизнесу, провели обучение — все, работаем.

Дальше начинается процесс приживления. То есть, после того как шаблон договора передан, работа над ним не заканчивается.

Прошел месяц, и у нас уже есть минимум пять отзывов.

Три из них указывают, что шаблон не работает: бизнес не понимает, зачем в обычной лицензии предусмотрены имущественные потери, как это объяснить контрагенту, да и фактически итоговые документы составляются в другом виде. Для налогового учета нужны два акта приемки: один после предоплаты, второй после завершения срока лицензии. Нужно внести правки.

Два отзыва сообщают, что все хорошо, но предложили изменить термин «База данных». Это можно учесть в будущем, но это не существенно.

➞ Первые отзывы говорят нам, что проект не может быть принят. Бизнесу не удобно работать с модными правовыми механизмами, да и фактически имущественные потери в лицензии не очень нам нужны. А без актов может получиться не хорошая история с налогами.

➞ Вторая группа — с договором все не плохо, чуть поправить только. С такими отзывами проект может быть принят. С задачами в бэклоге для дальнейшего развития.

Без разрешения первой группы комментариев проект не может быть закончен. Их надо быстро поправить.

Вторая группа позволяет завершить проект, но по завершении нужно будет сделать план развития с потенциальными задачами: как часто проект будет пересматриваться, какие правки можно учесть в ближайшем будущем.

Если это часто используемый шаблон, хорошо бы для бизнеса сделать подсказки, чтобы каждый раз не залезать в запись обучения или гайд. Если правки нужны для обоснования пункта контрагенту, — учтите сразу и их.

Правки, подсказки, план по пересмотру шаблона, — это бэклог с задачами.

Если брать работу юриста без учета проектного подхода, то работа по шаблону закончилась еще на том моменте, когда мы отдали красивый шаблон с ненужными / неработающими условиями бизнесу.

Если по шаблону возвращаются с обратной связью о том, что он не работаеют, юрист, особенно тот самый отличник, расстроится и закинет доработку шаблону в долгий ящик с задачами.

Если будет еще один раунд доработки и получения обратной связи, тот самый юрист может совсем потерять мотивацию работать над шаблоном и передать работу над ним еще одному юристу. Ведь работа не на «'отлично"'. Сразу все не получилось. А если сразу не получилось, то работа на четверочку, а то и на троечку. Плохо ведь, нас учили по-другому.
Проектный подход непривычен для отличника, но более привычным способом работы окажется для троечника или хорошиста (четверочника). Именно они привыкли к обратной связи, доработкам и пересдачам.

Таким образом, умение собирать обратную связь и работать с ней — необходимый навык для управления проектами. Этот подход учит планировать и доводить результат работы от самого начала до конца, делая его фактически применимым.


На каких этапах собирать обратную связь

Проектное управление учит собирать обратную связь об идее еще на этапе, когда решается вопрос: а оно нужно?

Зачем нужен конструктор, если в компании нет шаблонов и формулировок с проверенными правилами их использования? (представьте лицо отличника, который искренне верит, что конструктор решит все проблемы, а ему задают вопрос: «Чтобы что?»).

А еще в середине проекта стоит задуматься: а мы точно правильно идем? Планирование и расчеты могут показать, что, возможно, не стоит повышать сотрудника и перераспределять обязанности, так как работы на всех старших сотрудников не хватит. Кто-то явно уйдет, если ситуация не изменится. Придется искать нового специалиста. Младшего причем.

Такие вопросы могут возникнуть еще несколько раз в процессе проекта на этапах контрольных точек: мы затягиваем проект — точно идем по плану? Ресурсов хватает?

В конце проекта отличника можно окончательно выбить из колеи при адаптации проекта, когда в первой волне обратной связи появится много комментариев о том, что необходимо доработать. Или даже когда решение не приживается, и весь процесс нужно полностью пересмотреть.


Почему важен проектный подход в юридической работе

Проектный подход как навык помогает структурировать сложные задачи (будь то внедрение конструктора, пересмотр процесса работы с претензиями, запуск проекта с консультантами и т. д.) и формирует привычку составлять план работы над инициативами на долгосрочную перспективу, делая результат проекта адаптированным.

Этот подход развивает навык гибкости мышления и адаптивности (agility), отводя от привычной концепции стремления сразу получить «отлично» (что, кстати, очень важно для юриста при подготовке правовых заключений).
Проектный подход требует времени и терпения, но настраивает на то, что работа не будет напрасной, время и ресурсы команды будут использованы эффективно, а результат окажется реально востребованным.

Для менеджеров управление проектами становится необходимостью, чтобы инициативы работали, и по окончании внедрения было как можно меньше «НО».

«НО», которое мы так не любили в школе и университете, является ключом к успешному внедрению результатов и планированию их дальнейшего развития. «НО» — совсем не для троечников, а для талантливых управленцев, — для нас с вами.

Почему управление юридической службой — это профессия?

Ранее я полагала, что быть хорошим юристом, иметь отличные hard skills, реализовать значительное количество сложных проектов, проявлять проактивность, является достаточным для того, чтобы стать хорошим руководителем юридической службы.

Действительно, многие юристы стремятся реализовать себя в карьере, стать руководителем, не понимая или имея весьма общее предоставление о том, что значит быть руководителем, какие навыки и компетенции требуются для успешного руководства, как слышать бизнес и что именно значит быть бизнес-ориентированным.
К сожалению, юридическое образование в ВУЗах в России не дает ответов на данные вопросы, и во многом сконцентрировано на получение студентами знаний норм права, чем на вопросы карьерного самоопределения.

Очень часто, юристы, становясь руководителями, не могут понять, в чем же состоит отличие управленской роли от исполнительской, и совершают достаточно распространенную ошибку: пытаются оставаться юристами, по сути, сведя управление к контролю за работой починенных и формальному посещению бизнес-совещаний.

На практике мы понимаем, что руководство юридической службой означает нечто большее, чем хорошие знания, а именно психологическую готовность руководить другими людьми, знание методологии, понимание работы бизнеса и конечно же, опыт.

Предлагаю рассмотреть каждый элемент более подробно.

Конечно, все вышесказанное, является отражением опыта автора, но в заключение мне бы хотелось сказать следующее:

Управление юридической службой требует не только понимания того, из чего оно складывается, но и постоянной самодиагностики существующих и потенциальных зон развития, непрерывного совершенствования имеющихся навыков управления и наработки новых.

Мир не стоит на месте, и в особенно SHIVA-мире, необходимо уметь адаптироваться к изменениям, быть эффективным в любых условиях, с соблюдением баланса всех сфер жизни.
Именно поэтому сейчас так популярна концепция growth mindset (концепция образа мышления), автором которой является Кэрол Дуэк (книги «Образ мышления», «Гибкое сознание»).

Согласно концепции growth mindset, способности и интеллект могут развиваться на протяжении всей жизни через усилия, обучение и настойчивость.

Реализация концепции growth mindset возможна путем разработки плана действий, работы над тем, чтобы ошибки и негативный опыт воспринимать как возможность для роста и развития, извлекая из прошлого уроки для построения желаемого будущего. Концепция направлена на поддержание позитивного настроя и развитие через опыт через изменение отношения к трудностям.

Одним из шагов к изменениям может быть самодиагностика путем составления собственного плана развития с указанием выше рассмотренных зон. Определяем, «что у меня получается хорошо», «над чем я работаю сейчас», «что необходимо улучшить», сроки и перечень мероприятий по достижению желаемого результата.

В ходе карьерного коучинга по мне пришло понимание, что никто не рождается руководителем, руководителями становятся.


Необходимые знания можно получить, компетенции — развить, а опыт — наработать

Не бойтесь проходить диагностику с помощью карьерного коуча, бизнес-наставников из топ-менеджмента. Многие известные управленцы (не только в юридической сфере) имеют свои каналы, зарабатывают на личном бренде, оказывают консультации и делятся опытом управленческой работы. Берите личные консультации (лично я предпочитаю с управленцами из бизнес-среды), просите протестировать ваши навыки, делитесь своими наблюдениями о своих зонах развития, проблемами с которыми сталкиваетесь, составляйте вместе план развития.

Когда мы говорим о развитии управленческих навыков, подходы и способы развития, кандидатуры наставников можно и нужно менять (в том числе над разными областями развития работать с несколькими специалистами).

Главное — понимание сути управленческой работы и непрерывное повышение навыков управления, изучение подходов управления процессами и командой, развитие эмоционального интеллекта.

Желаю вам успешного развития карьеры и эффективного руководства!

Осознание потребности

Клиенты хостинг-провайдеров часто требуют справки о местонахождении серверов в России. Им это бывает важно как для включения своих ИТ-продуктов в реестр отечественного ПО, так и для прохождения самых разных аудитов (от финансового до соответствия требованиям закона о персональных данных). Базово подготовка справки могла занимать до 1 месяца с учетом текущей загрузки юристов.

Количество выдаваемых справок за год каждый год увеличивалось, а непосредственное время подготовки одной справки (от момента начала до подписания) занимало примерно до 30 минут. В месяц мы тратили около 0,2 FTE на выдачу справок. Full-Time Employee или Full-Time Equivalent — это коэффициент полной занятости работника, который работает при полной занятости 1 месяц. Базово 1 FTE — это 168 рабочих часов / месяц. Эта метрика позволяет замерять загрузку работников, а также прогнозировать возможные зоны роста.

Мы решили, что мы хотим помочь клиентам получать справки как можно быстрее, а также высвободить те самые 0,2 FTE за счет Legal Design, Ops и Tech.


Что мы сделали

После нажатия кнопки «Сформировать» появляется справка, которую можно выдавать клиенту.


Какие итоги получились

• Теперь мы получаем справку в три клика в нашей информационной системе.

• Клиенты получают справку меньше чем за 10 минут с момента запроса.

• Мы высвободили те самые 0,2 FTE: теперь подготовка и выдача справки занимает не более 5-ти минут.

• Благодаря помощи разработчиков мы теперь можем делегировать этот процесс клиентской поддержке, поскольку он стал простым, понятным и удобным.

Остановились ли мы на этом?

Нет, конечно. Сейчас мы тестируем обновленный автоматизированный процесс, находим зоны роста, и поправляем, если находим какие-то неточности. В то же время мы также начали обучать нашу клиентскую поддержку выдаче справок, собираем обратную связь, чтобы процесс стал еще лучше. Да, это занимает время, но мы делаем это осознанно, потому что это позволит впоследствии наладить процесс так, что он будет работать как «швейцарские часы».


В завершение

В целом, концепт Legal Design ➞ Operations ➞ Tech очень удобный и позволяет достигать эффективных результатов в максимально сжатые сроки, а сам подход возможно масштабировать на более сложные юридические проекты.

Например, Вы можете посмотреть на сайте TimeWeb.Cloud наши обновленные договорные документы, которые мы начали делать по принципу Legal Design, при этом мы максимально стараемся сохранить пользовательский путь клиента в рамках ключевых продуктовых сервисов, чтобы у клиентов компании сохранялся тот уровень комфорта, к которому он уже привык.

А использование отдельных инструментов из области проектного управления в ИТ помогает нам быть на одной волне с продуктовыми командами.

Как итог, для создания юридической функции будущего уже сегодня мы взяли простой и, как нам кажется, самый эффективный подход для создания качественных юридических продуктов, где идем от формы и понятности, далее формируем или, еще проще, описываем бизнес-процесс, после чего заканчиваем автоматизацией.


Где же мы этому учились?

• Legal Operations и Legal Tech мы познавали на флагманском курсе повышения квалификации «Школы юридического менеджмента» Алексея Никифорова

• Вдохновение по Legal Design мы черпаем из лучших практик Runetlex Павла Мищенко и Simplawyer Антона Вашкевича.

• К слову, сейчас идет активный набор на курсы «Управление проектами юридической команды» и «Менеджмент договорных процессов» в Школе юридического менеджмента,

Управление процессами, которое захватило деловой мир в 1990-х годах, а затем вышло из моды, переживает ренессанс благодаря AI.

Когда Mars Wrigley решила оцифровать свою цепочку поставок, она инвестировала в несколько возможностей AI и аналитики. Компания построила цифровой двойник своей производственной линии (виртуальную реплику, имитирующую ее работу в режиме реального времени) и передала данные из него в модель машинного обучения для прогнозирования производительности линии и снижения переполнения и отходов. Она сотрудничала с поставщиком «интеллектуальных решений», Aera Technology, для создания визуализаций данных, генерирования рекомендаций по профилактическому обслуживанию и автоматизации некоторых операционных решений. Компания наняла Kinaxis, поставщика, чье программное обеспечение на базе AI давало сотрудникам предложения о том, как сбалансировать спрос и предложение, автоматизировать обработку счетов и увеличить использование грузовиков на 15%. В результате всех этих улучшений компания смогла быстрее выполнять заказы, а рейтинги обслуживания клиентов выросли на пару процентов. Совсем недавно Mars Wrigley начала строить модели машинного обучения, которые прогнозируют продажи, что поможет руководителям заводов устанавливать уровни производства. На производственной линии планируется развернуть интеллектуальных роботов и новые системы AI для повышения эффективности и устойчивости. В целом, Mars Wrigley использует AI для переосмысления управления процессами в широком спектре операций.

Управление процессами — это несложная концепция. Ее цель — понять, как последовательность задач сочетается для достижения определенного результата, а затем внести улучшения. Она может применяться на нескольких уровнях — к работе, выполняемой отдельными лицами или небольшой группой, к ключевым видам деятельности в рамках отдела или к сквозным процессам, которые пересекают всю организацию и даже границы компании. При правильном выполнении управление процессами чрезвычайно эффективно.

Лучшие управляемые процессы означают более высокую производительность: снижаются показатели ошибок, время цикла и объем малоценной работы. Но его трудно реализовать в большом масштабе — даже с помощью AI. AI поддерживает узкие задачи или подпроцессы, а не сквозные процессы. Поэтому организации должны объединять несколько вариантов использования AI для улучшения всего процесса.
Управление процессами требует огромных усилий по управлению изменениями — убеждения заинтересованных сторон, переподготовки работников и интеграции множества движущихся частей. Более того, это часто противоречит традиционному иерархическому управлению, поскольку оно пересекает отделы для повышения эффективности. И его репутация пострадала, когда реинжиниринг процессов стал модой, которая привела к слишком большому количеству неудачных проектов и бессмысленным увольнениям в начале 1990-х годов. Неудивительно, что он вышел из моды.

В то же время AI и другие информационные технологии также разочаровали компании, когда дело дошло до повышения производительности. Комментарий Роберта Солоу 1987 года о том, что «компьютерный век виден повсюду, кроме как в статистике производительности», к сожалению, все еще актуален. Организации инвестировали триллионы долларов в данные и технологии для анализа и повышения производительности, но мало что могут показать в качестве результата. У большинства организаций даже нет показателей рентабельности инвестиций, выходящих за рамки показателей производительности для ИТ-проектов. То есть технологические решения ни на шаг не увеличили доходность применяющих их бизнесов.

Новый подход к процессному мышлению может помочь изменить эту ситуацию.

Как технологии и управление процессами усиливают друг друга?

Недостаток технологической поддержки — особенно в подходах к постепенному улучшению процессов, таких как бережливое производство и Six Sigma — способствовал снижению популярности процессного мышления. Но за последние несколько лет новые технологии создали возможности для организаций по преобразованию управления процессами. Это является ключевой причиной, по которой мы утверждаем, что компании должны сейчас вернуться к его широкому применению.

Управление процессами и технологии взаимно усиливают друг друга. Новые технологии помогают компаниям значительно масштабировать улучшенные процессы, и гораздо легче развернуть и получить выгоду от нового алгоритма AI, когда процесс, который он поддерживает, хорошо определен и хорошо управляем. Сквозные интегрированные процессы также облегчают получение огромных объемов высококачественных данных, необходимых для обучения AI.

Хорошее управление процессами требует от отделов принятия общих стандартов данных и свободного обмена данными в организации, хотя многие отделы могут неохотно это делать. В конце концов, они внедрили системы, разработанные для их конкретных потребностей, а не обязательно для сквозной эффективности. Однако, когда отделы не координируют свои данные, это часто приводит к проблемам.

Рассмотрим операционный отдел, задачей которого является сборка различных компонентов заказов. Его сотрудники получают заказы от отдела продаж, но быстро обнаруживают множество пробелов и ошибок. Поэтому они делают все возможное, чтобы очистить данные — в конце концов, у них есть KPI, которые нужно выполнить. Нельзя винить отдел продаж, который не подозревает, что предоставляемые им данные плохие. Тем не менее, сотрудники операционного отдела должны тратить много времени на задачу, для выполнения которой они не получили никакой подготовки или поддержки, часто под огромным давлением. Очевидное решение — делать меньше ошибок в отделе продаж, но сотрудники операционного отдела, запертые в своей «башне из слоновой кости», в своем «силосе», не видят этой возможности.

Управление процессами помогает разрушить или, по крайней мере, навести мосты через такие «башни из слоновой кости». Оно проливает резкий свет на ошибки и вызываемую ими неэффективность, мотивирует улучшения и обеспечивает структуру, необходимую для систематического устранения причин ошибок.

С чего начать?

Организациям без сильной процессной ориентации может быть трудно начать работу. В этом случае лучше всего сосредоточиться сначала на одном или двух процессах, которые имеют решающее значение для производительности, а остальные решать по мере того, как организация будет больше привыкать к процессному мышлению. Многие известные нам компании начинают с процессов «order-to-cash» (OTC) — которые охватывают все этапы от момента размещения заказа клиентом до момента получения оплаты. Они оказывают решающее влияние на производительность в большинстве компаний и являются популярной целью для реинжиниринга.

Европейские компании уже много лет управляют процессами OTC и другими межфункциональными процессами. Компания Siemens, несмотря на наличие децентрализованных бизнес-подразделений, создала общие подпроцессы OTC в таких областях, как управление заказами и закупка-оплата. Компания BMW стандартизировала большинство своих глобальных производственных процессов, которые раньше сильно различались по всему миру, и теперь сосредоточилась на оптимизации процессов поддержки. Компания Reckitt, производящая потребительские товары, оптимизирует весь процесс OTC, используя process mining (анализ процессов) и автоматизацию процессов для улучшения выставления счетов, закупки расходных материалов, выполнения заказов и многого другого. Эти компании сделали управление процессами с использованием ИТ важным аспектом своей деятельности.

В Северной Америке, напротив, компании, как правило, придерживаются гораздо более постепенного подхода. Uber в первую очередь сосредоточилась на обслуживании клиентов, PepsiCo — на процессах дебиторской и кредиторской задолженности, Cardinal Health — на управлении заказами, а Johnson & Johnson — на своей цепочке поставок. Все они добились значительных улучшений благодаря такому более узкому подходу. Как мы упоминали ранее, это хороший способ для организаций, у которых нет сильной истории управления процессами, начать работу.

Посмотрим на процесс OTC, чтобы объяснить, как AI может вписаться в управление процессами, и расскажем, как его применять, в том числе о том, как решать трудности, с которыми они неизбежно столкнутся.

Шаг 1: Установление собственности

Первая цель — собрать команду менеджеров, желающих и способных взять на себя сквозную ответственность за производительность процесса. Это означает назначение «владельца процесса» для координации необходимой работы и набора команды «менеджеров процесса» из участвующих отделов. Для процессов OTC в команду войдут люди из отделов продаж, операционного отдела, отдела доставки и финансов, а также могут внести свой вклад и другие области. Эти сотрудники должны иметь возможность высказываться от имени своих отделов и отстаивать интересы всей организации.
Назначение правильного владельца процесса имеет важное значение. Это может быть непросто, потому что в большинстве случаев это совершенно новая роль для старшего руководства. Лучшие владельцы будут знать, как оказывать влияние без формальных полномочий; в начале процесса у них может быть не так много последних.

И есть еще одна проблема, которая затрудняет управление процессами: поскольку оно, как правило, соответствует приоритетам клиентов, в то время как повседневное линейное управление, как правило, соответствует приоритетам босса, конфликты обязательно возникнут. Сотрудникам неизбежно потребуется руководство в том, как ответить на вопрос: «Когда времени мало, кто важнее, мой босс или владелец процесса?». Продавцы, например, поощряемые своими менеджерами к вводу заказов, по которым покупатель требует доставки через 10 дней, чтобы они могли выполнить свои планы продаж, окажутся в сложной ситуации, когда владелец процесса сообщит, что запасы низкие и более реалистичная дата доставки — 20 дней.

Шаг 2: Определение клиентов процесса

В начале инициативы менеджеры процессов всегда должны спрашивать: «Кто является клиентами? Чего они хотят и что им нужно больше всего? Как мы это доставляем?» Любые пробелы или неопределенности в ответах сигнализируют о возможностях для фундаментального переосмысления процесса.

Клиенты, которые в конечном итоге получают выгоду от процесса, могут быть внутренними или внешними. В случае OTC легко определить основных клиентов: люди, которые покупают продукты или услуги, которым необходимо получать их в высококачественной форме, вовремя и там, где ожидается; и компания, которой необходимо управлять денежными средствами. Но могут быть и внутренние клиенты. Маркетинг, например, может быть одним из процессов OTC, если он хочет позиционировать своевременную доставку компании как конкурентное преимущество. Другим клиентом может быть группа по устойчивому развитию, которая хочет уменьшить углеродный след компании. В этом заключается одна из прелестей управления процессами — оно заставляет менеджеров определять приоритеты, а затем согласовывать работу с ними.

Технологии могут помочь компаниям собирать и анализировать данные о клиентах и мнения клиентов о текущей производительности процессов. Системы управления взаимоотношениями с клиентами могут предоставить информацию об оттоке клиентов, количестве запросов на обслуживание и прибыльности клиентов. Системы генеративного AI могут анализировать и обобщать комментарии клиентов во входящих сервисных звонках, электронных письмах и сообщениях в социальных сетях — и постоянно совершенствуются в этом.

Шаг 3: Составьте карту существующего процесса

Далее вам нужно разработать высокоуровневую блок-схему, отображающую текущий процесс, включая физическое перемещение товаров и создание, поток и использование данных. Раньше эта работа выполнялась вручную, но сегодня AI может автоматизировать ее.

Мы считаем, что описания интерфейсов между отделами особенно полезны, особенно на ранних этапах. Часто эти интерфейсы находятся в «белой зоне»: они явно не находятся в сфере ответственности ни одного отдела и, как таковые, являются вероятными источниками задержек, ошибок и неэффективности.

Process mining (анализ процессов), который извлекает данные о процессах из ИТ-систем для моделирования, анализа и оптимизации бизнеса, также может быть чрезвычайно полезен на этом этапе. Эта технология, которая была недоступна во время предыдущих волн управления процессами, использует информацию, собранную из файлов журналов корпоративной системы, чтобы увидеть, как работают процессы организации. В случае OTC, например, компании могут почти в режиме реального времени узнать, какие компьютерные задачи выполняются и сколько времени требуется для выполнения заказа, доставки посылки и получения оплаты от клиента. Process mining (анализ процессов) может выделить болевые точки, на которых следует сосредоточиться при редизайне. Как только они будут обнаружены, команда может попробовать «task mining (анализ задач)», который предлагается некоторыми поставщиками технологий и обычно фокусируется на улучшении небольших процессов с помощью автоматизации.

Новые технологии помогают масштабировать улучшенные процессы, и гораздо легче развернуть и получить выгоду от AI, когда процесс, который он поддерживает, хорошо определен и хорошо управляем. PepsiCo начала свои усилия по process mining (анализу процессов) с процесса оплаты счетов в 2019 году. С тех пор компания ежегодно сокращает тысячи часов рабочего времени людей в этом процессе и сокращает списания на миллионы долларов. Сейчас компания использует process mining (анализ процессов) (от поставщика Celonis) еще в девяти процессах, включая широкие сквозные процессы, такие как OTC. Некоторые действия, включая создание сообщений клиентам о просроченной дебиторской задолженности, были автоматизированы в рамках этих процессов. AI использовался для выявления самых больших проблем, которые необходимо решить, таких как первоначальный 30-процентный уровень отклонения заказов, когда PepsiCo установила новую систему SAP. Благодаря process mining (анализу процессов) с помощью AI уровень отклонения снизился до 4%.

Шаг 4: Установите показатели и цели производительности процесса

Следующим шагом является определение и внедрение показателей, необходимых для управления пересмотренным процессом. Для OTC особенно важны время сквозного цикла (сколько времени проходит от размещения заказа до получения оплаты), удовлетворенность клиентов, точность данных и эффективность процесса. Компаниям также следует определить, какой уровень улучшения существующего процесса необходим. Во время движения за реинжиниринг часто стремились к 10-кратному улучшению, но с помощью бережливых методологий и Six Sigma цели стали гораздо более постепенными. Вместо того чтобы устанавливать произвольно большие или малые цели, компании должны основывать цели на том, что необходимо и что кажется возможным.

Шаг 5: Рассмотрите возможность использования инструментов для обеспечения процесса.

Инструменты роботизированной автоматизации процессов, которые продаются Microsoft, UiPath и другими поставщиками и используют ботов для автоматизации повторяющихся и рутинных рабочих процессов, вероятно, будут полезны при разработке небольших процессов; как генеративный AI, так и традиционное машинное обучение могут повысить производительность более крупных процессов. Например, с помощью OTC генеративный AI может составлять контракты, помогать клиентам делать более точные заказы и предупреждать их об изменениях доставки. Традиционное машинное обучение может помочь компаниям оптимизировать ценообразование, ускорить утверждение кредитов, предотвратить мошенничество и оценить необходимые уровни персонала.

Шаг 6: Перепроектируйте процесс

Редизайн должен проводиться межфункциональной командой, состоящей из людей из отделов, участвующих в рассматриваемом процессе. Цель состоит не только в том, чтобы наметить лучший рабочий процесс, но и в том, чтобы определить необходимые навыки, технологии и изменения в организационной структуре, а также ожидания партнеров и клиентов.

В то время как разработка процессов когда-то была очень трудоемкой деятельностью, сегодня AI сделала эту работу намного быстрее и эффективнее. Например, один из поставщиков программного обеспечения для управления процессами, Pega, создал инструменты, которые используют генеративный AI для извлечения передовых практик проектирования процессов из библиотеки и предлагают их проектным группам. Один из ее клиентов, Deutsche Telekom — крупнейшая телекоммуникационная компания в Германии, использовала новый инструмент от Pega под названием Blueprint для перестройки своих HR-процессов и систем, которые их поддерживают. За прошедшие годы Deutsche Telekom внедрила около 800 HR-процессов более чем в 20 странах, и их сложность была пугающей. Первоначально она решала многие HR-подпроцессы с использованием традиционных инструментов проектирования и разработки систем, но прогресс был медленным. Недопонимания между сотрудниками со стороны бизнеса и ИТ вызывали задержки, но Blueprint помог устранить их с помощью простого коммуникационного интерфейса, который позволяет бизнес-экспертам описывать процессы своими словами. Blueprint также давал предложения о вещах, которые команда редизайна могла упустить из виду, и создавал шаблоны процессов, значительно сокращая время, необходимое для поиска решений и улучшения систем рабочего процесса.

Вот что можно найти на сайте разработчика в описании этого кейса: Результаты говорят сами за себя: Deutsche Telekom выявила и оптимизировала 250 процессов с низким воздействием, высвободив ресурсы для сосредоточения на более критических областях. Это не только повысило производительность, но и привело к существенной экономии затрат, с миллионами евро, сэкономленными на эксплуатации и управлении приложениями. С 500 уже трансформированными процессами и еще 300 в планах, Deutsche Telekom находится на пути к завершению проекта к концу 2025 года.

Секрет успешного редизайна процессов на основе AI. Сильные лидеры передают преобразование бизнеса в руки всех сотрудников. С помощью Blueprint компания уже оптимизировала 250 процессов, и есть планы по решению остальных. Удовлетворенность сотрудников возросла, а сотрудники отдела кадров были освобождены от повторяющихся задач, что дало им больше времени для предоставления персоналу лучшего обслуживания. Бизнес также сэкономил много миллионов евро на операциях с приложениями и затратах на управление. Сочетание генеративного AI и бизнес-экспертизы преобразует способ проектирования процессов в Deutsche Telekom, и мы считаем, что это произойдет и во многих других организациях.

Другие инструменты, на которые мы возлагаем большие надежды, — это возможности создания изображений на основе генеративного AI и инструменты генеративного проектирования (которые в настоящее время используются архитекторами) и цифровые двойники. Мы прогнозируем, что они помогут командам представить себе новые проекты процессов, смоделировать их, а со временем оптимизировать проектирование и поток процессов.

Шаг 7: Внедрите и отслеживайте процесс

Как мы упоминали ранее, развертывание новых проектов процессов требует значительных усилий. Хотя программное обеспечение и инструменты на базе AI можно использовать для автоматизации ключевых задач в рамках нового процесса, сотрудники должны пройти обучение, данные должны быть интегрированы, системы должны быть построены, а клиенты должны быть проинформированы. Реализация может занять месяцы, но не годы.

После того, как улучшенный процесс был внедрен, компании должны установить новую норму, в которой преобладают контроль и постоянное улучшение. Суть контроля заключается в предсказуемости — уверенности в том, что производительность процесса не ухудшится в будущем. Это полная противоположность тушению пожаров, которое слишком часто является нормой.

Process mining (анализ процессов), пожалуй, является единственным наиболее ценным инструментом для мониторинга производительности процессов и установления контроля. Он выявит отклонения, которые демонстрируют все процессы. Чрезмерные отклонения следует исследовать и устранять. Например, в OTC компании могут использовать несколько перевозчиков для осуществления окончательных доставок. Один более дешевый, но менее надежный перевозчик добавит огромные отклонения. Вот почему в рамках редизайна своей цепочки поставок Mars Wrigley обратилась к сторонней логистической компании для работы с перевозчиками, мониторинга их производительности и обеспечения надежной доставки.

Process mining (анализ процессов) может выявить наиболее важные и дорогостоящие проблемы, которые необходимо решить. Это должно быть постоянным, потому что единственное, что точно в бизнесе, — это изменения. У новых клиентов появляются новые потребности; новые продукты требуют особого обращения; новые правила требуют новой отчетности; новые технологии, такие как технологии управления запасами, могут предложить повышение производительности и так далее. Команды управления интеллектуальными процессами опережают эти события и стремятся постоянно улучшать процессы — даже радикально переработанные.

Руководителям необходимо мыслить масштабно о том, как люди, данные, технологии, AI и аналитика объединяются для повышения эффективности бизнеса. В основе должен лежать процесс. В конце концов, именно через процессы организации создают ценность. Пришло время руководителям высшего звена вернуть процесс на экраны своих радаров и начать разбираться в том, как улучшить его в своих отделах.

Юридическая команда компании «Боржоми» — наш постоянный клиент. Проводя стратегическую сессию по запросу Елены Сергеевой во второй раз, мы сосредоточились на развитии клиентского сервиса.

Базой для работы послужил проведённый коллегами опрос удовлетворённости клиентов, который предоставил множество интересных идей для улучшения процессов.

В сессии приняли участие все юристы команды, а также два вышестоящих руководителя, курирующих юридическую службу. Их вовлечённость была для нас особенно примечательной.


В ходе пятичасовой стратегичесской сессии, проведенной на одной из известных площадок Москвы, мы:

Нидерланды (да, именно так, Голландия — лишь часть Нидерландов, язык тоже называется нидерладским, как и живущий там народ) стали моим домом на важный период жизни. На период проживания в этой стране пришлись обучение и начало моей карьеры юриста. Поэтому хочу поделиться рассказом о них, а именно о городе Гаага, в котором я жила.

Когда думаю про Гаагу, то думаю о чем-то статном, величественном.

Гаага — совсем небольшой город по меркам крупных российских городов. В нем живет чуть больше 500 тысяч людей.

В Гааге сосредоточены все известные международные организации, уставы и дела, которые изучали юристы на курсе международного публичного права.

Международный суд ООН, Международный уголовный суд, трибуналы по делам бывшей Югославии и Руанды, Организация по запрещению химического оружия и многое другое.

Кажется, что после перечисления этих организаций из-за угла выскочит юрист, как в фильме «Трасса 60», и предложит судиться, если вы вдруг захотите покинуть город.

К счастью, нет.

Хотя юристов здесь действительно много. Только все ездят на велосипедах — от мала до велика, даже в дорогих костюмах, и даже зимой, когда выпадает снег.

Гаага — невероятно сказочный город, всего в 15 минутах езды на электричке от Роттердама.

Голландцы и открытые окна

Если выйти из центра и следовать каналам, которые в классическом нидерландском стиле пронизывают город, можно увидеть те самые «сахарные» домики, в которых живут реальные люди.

Можно заметить, что у голландцев даже на первых этажах зданий нет ни решеток, ни занавесок. Особенно ярко это видно после захода солнца, когда дом выглядит буквально как сцена из клипа «Little Less Conversation» (Junkie XL, Elvis Presley) — можно действительно увидеть, что происходит в каждом окне. Это не рекомендация, скорее, удивительный факт.

Сами голландцы объясняют этот факт протестантской религиозной традицией кальвинизма, согласно которой честным людям нечего скрывать. Закрытые шторы могли бы указывать на обратное. И позволяя людям заглянуть внутрь, голландцы дают понять окружающим: Смотрите, я порядочный человек".

Из неочевидного: Северное море и пляж

Закончить прогулку обязательно нужно на берегу Северного моря с длинным закрытым пирсом.
В Нидерландах есть свои особенности в отношении климата. Из-за сильных ветров даже зонтики у голландцев особой формы.

Поэтому при посещении пляжа следует быть готовым, в первую очередь, к ветру. Ветер может унести все, что есть в руках.

Голландцы, правда, этого уже давно не замечают.
Пляж Схевенинген, несмотря на какие-либо ветра, покоряет своим масштабом и прекрасными видами на глубокое, насыщенно синее Северное море.

Им нельзя надышаться, наглядеться. Поэтому на закрытом пирсе можно укрыться и провести много благостных часов наедине с красотой.

Изюминку пляжу придают и приморские ресторанчики — ведь именно здесь, прямо у пляжа, ловят рыбу и морепродукты. А они, поверьте, такие же огромные, как и сами голландцы. Огромная порция чего бы то ни было стоит 10−15 евро.

Летом Схевенинген становится тусовочной меккой с лежаками и привычными оранжевыми бокалами в сопровождении известных диджеев. Здесь тусуются все, вне зависимости от возраста.

Гаага, люди, автомобили, еда и утки

В Нидерландах не любят выделяться. Да, даже с их ростом в два метра. Люди одеваются достаточно спокойно, живут и ведут себя также.

В столице правосудия все также и даже проще. Очень навряд ли можно отличить работника большой юрфирмы от бармена. Все садятся вместе в местных барчиках с друзьями где-то в 6 вечера.

Те, кто пришли без компании, часто располагаются у стойки, где свободно общаются и заводят новые знакомства. Поэтому прийти одному в бар в Гааге совсем не страшно.

Машины у всех примерно одинаковые, хорошие. На улице невероятно редко можно увидеть дорогие марки а-ля Porsche, Mersedes, BMW, Jaguar, Rolls Royce, спортивные машины. Если они и встречаются на улицах, то, скорее всего, вам попался на глаза вышедший на пенсию местный житель, который наконец решил пожить для себя. Молодые отнюдь на таких не ездят. Ибо странно это.

В Гааге везде всегда можно вкусно покушать: гастрозаведения открываются рано, открыты для завтраков, обедов и поздних посиделок. Есть места, где можно поесть любимые bread (бутерброд с чем-то) с заваренной мятой и медом (ее можно увидеть намного чаще, чем кофе).

За счет любви голландцев к картофелю (да, голландцы могут посоперничать с белоруссами) и приближенности к Северному морю рестораны гордятся морепродуктами с бейби-картофелем.

Голландцам также трудно отказать в лидерстве по части мясных блюд — страна богата скотом, поэтому гостям мясных ресторанов стоит готовиться к солидным порциям, которые едва помещаются на тарелке.

Еще в Нидерландах классные вина. Особенно ароматные зеленые, молодые. У голландцев часто можно найти в садах виноград для домашнего вина. Что касается более классических сортов, они заимствуют методики производства у любимых соседей — Австрии и Германии — и с успехом их адаптируют.

Не забуду сказать и про уток. За счет большого количества водоемов в городе и, соответственно, живущих рядом с ними жителей, нередко можно увидеть переходящих дорогу уток и лебедей с потомством. Выглядит это зрелище мило, особенно для заядлого космополита. Тем не менее по утрам такие переходы могут стать причиной пробок для едущих на работу голландцев.