По существу

Введение

Российская экономика в 2025 году находится в непростых обстоятельствах. В условиях ограничений на внешних рынках капиталов и высокой цены внутреннего заёмного финансирования коммерческие банки должны взять на себя роль бизнес-арбитров, которые должны будут поставить запятую в очень непростом предложении «банкротить нельзя реструктуризировать».

Проблемный актив – это вложенные средства, которые временно или постоянно не дают дохода кредитору. При этом проблемные активы для организаций и для банков это всё-таки две разные категории. Для организаций – это, как правило, дебиторская задолженность, не уплаченная в срок. В банковской сфере это прежде всего просроченный кредит.

Проблемные активы традиционно разделяются на «предпроблемную задолженность» и «проблемную задолженность». Они отличаются друг от друга прежде всего периодом просрочки и методами работы, которые разделены на стадии: soft, hard и legal collection.

И хотя заёмное финансирование является глубоко экономической категорией, работа внутри коммерческих банков с ним на разных стадиях строится в первую очередь за счет юридических процедур. Именно поэтому мы решили взглянуть на очень закрытый сегмент банковского бизнеса по проблемным активам со стороны Юридического менеджмента.


Заказчики и продукты проблемных активов

Особенностью блока проблемных активов (далее – БПА) коммерческого банка является тот факт, что он может быть, как самостоятельным бизнес-подразделением, так и сопровождающим другие бизнес-подразделения банка: инвестиционный, корпоративный, розничный и даже непрофильный бизнес.

В первом случае у БПА должен быть собственный P&L (profit and loss), во втором случае все расходы, как правило, аллоцируются на соответствующие бизнес-линии, которым оказывает сервисные услуги БПА.

В коммерческих банках у БПА разная продуктовая линейка. Однако, если попробовать типизировать лучшие практики в этой отрасли, то можно выделить следующие:

• финансовое оздоровление и восстановление производственной деятельности активов в разных секторах экономики;
• рыночные практики M&A, урегулирование корпоративных конфликтов;
• поддержка работы с активами: форензик, оценка, маркетинг, страхование, финансовый контроль, андеррайтинг;
• судебная защита, банкротство и исполнительное производство.

Для работы с указанными продуктами в БПА, как правило, создаются подразделения по менеджменту проблемных активов, финансовой аналитике и их юридической поддержке. Должности и роли, которые чаще всего встречаются в БПА это: руководитель проекта, аналитик проблемных активов, менеджер актива, финансовый аналитик, методолог, юрист по судебной работе и банкротству.


Бизнес-процессы: лучшие практики

Согласно общедоступной статистике менее 10% исполнительных производств заканчивается успешным погашением задолженности для взыскателя. Эта цифра даёт нам четкое понимание, что ликвидационная стратегия больше не является панацеей для системных кредиторов.

Сегодня готовность договориться – одно из главных решений, которое принимает рациональный кредитор. Поэтому абсолютным трендом функции проблемных активов коммерческого банка является эволюционирование традиционных дефолтных (реактивных) стратегий в более эффективные санационные (проактивые).

Это новая парадигма в методологических подходах, связанная с внедрением и широким использованием реабилитационных стратегии в работе БПА.

Remedial и Recovery сартегии - тонкая настройка работы с проблемным активом, состоящая из одного или совокупности действий: изменения графика и структуры обеспечения, новации обязательств, принятие в отступное залоговых активов, перевода долга и уступки прав требований.

Благодаря реструктуризации долга может быть повышена вероятность взыскания и снижены расходы, что по сути и является одной из ключевых метрик БПА – cost to income ratio (CTI).

Также мы отмечаем, что современная эффективная функция проблемных активов сегодня характеризуется высоким уровнем цифровизации процессов, который обеспечивает снижение издержек и трудозатрат.

Коммерческие банки из Топ-10 всё больше наращивают перечень услуг и сервисов, которые выполняются с участием генеративного искусственного интеллекта. В частности, большинство банков задействуют AI в скоринговых моделях, антифрод системах и работе с клиентами на стадии soft collection.

Примечательно, что функция проблемных активов, также как и юридическая функция, всё чаще тяготеет к стандартизации бизнес-процессов, правил работы, форм документов и порядка принятия решений, с учетом специфики разных категорий проблемных проектов.

В частности, работа с проблемным активом на стадии его реализации может выражаться в разработке механизмов, которые позволяют выйти на максимальную стоимость в зависимости от специфики актива: унификация методик оценки и определения цены, прозрачные правила экспонирования и маркетирования, организации торгов и определения победителя.


Выводы

Функция по работе с проблемными активами коммерческих банков и организаций в последнее время выходит из тени и адаптируется под новые условия турбулентности российских экономических реалий.

В этих условиях на первый план выходят стандартизация и унификация лучших менеджерских практик, soft skills и рыночные экономические KPI персонала блока проблемные активы. Всё это могут настроить эксперты Юридического менеджмента на основе анализа лучших практик на российском рынке.

Также для этих целей в Высшей школе экономике уже в марте текущего года открывается новый курс «Организация деятельности по работе с проблемными активами и взысканию задолженности». На курсе преподаватели, среди которых и автор этой статьи, будут рассказывать о построении работы подразделений банков и других компаний по работе с проблемными активами, эффективно взыскивать, реструктуризировать и продавать такие активы.

Иван и Марья работали в юридическом отделе крупной компании. Однажды Иван, руководитель отдела, предложил провести стратегическую сессию.

«Марья, как ты думаешь, зачем нам это нужно?» — спросил он.

Марья, подумав, ответила: «Иван, стратегическая сессия поможет нам решить несколько важных задач:

• Сплотить команду, особенно учитывая, что некоторые наши юристы работают в разных регионах.
• Наметить ключевые планы на ближайший год или даже в долгосрочной перспективе.
• Выявить тех членов команды, на которых можно опираться в реализации самых амбициозных изменений."
• Иван согласился и добавил: «Ты права. Давай подумаем, как мы можем это организовать.»

Планирование и подготовка

Иван и Марья начали планирование за несколько месяцев до предполагаемой даты. Они решили, что сессия будет длиться два дня и пройдет в загородном отеле.

«Марья, давай создадим 'кабинет' для организации сессии,» — предложил Иван. «Пригласим коллег из разных отделов и стран, чтобы учесть разные точки зрения.»

Марья согласилась и добавила: «А еще нам нужно подумать о логистике. Бронирование отеля, транспорт, питание — все это важно для успеха мероприятия.»


Программа сессии

Иван и Марья разработали насыщенную программу:

• Командообразующая активность с участием профессионального бизнес-тренера.
• Выступления ключевых спикеров, включая руководителей компании.
• Обсуждение материала в рабочих группах.
• Формирование целей и плана работы команды на ближайший период.
• Социальные мероприятия для неформального общения.

«Не забудем про перерывы,» — напомнила Марья. «Люди будут более вовлеченными, если у них будет время отдохнуть и обдумать услышанное.»


Проведение сессии

В день сессии Иван открыл мероприятие вступительной речью: «Коллеги, мы собрались здесь, чтобы не только обсудить стратегию нашего отдела, но и лучше узнать друг друга. Давайте максимально использовать это время.»

Марья организовала работу в группах, где коллеги обсуждали ключевые вопросы и генерировали идеи. «Помните, что нет неправильных мнений,» — напомнила она участникам.

Вечером первого дня команда отправилась на совместный ужин и экскурсию по местным достопримечательностям, что помогло укрепить неформальные связи между коллегами.


После сессии

После завершения сессии Иван и Марья не остановились на достигнутом.

«Марья, давай создадим план реализации всех идей, которые мы обсудили,» — предложил Иван. «И будем регулярно обновлять информацию о прогрессе на наших ежемесячных собраниях.»

Марья согласилась и добавила: «А через 3−4 месяца проведем стратегический трекинг, чтобы проверить, как мы продвигаемся к нашим целям.»

Они также организовали анонимный опрос участников, чтобы получить честную обратную связь и улучшить будущие сессии.

Благодаря усилиям Ивана и Марьи, стратегическая сессия стала не просто мероприятием, а важным инструментом развития юридического отдела, помогающим команде расти, развиваться и эффективно решать сложные задачи.

Вот как мы проводим стратсессии:
Стратегическая сессия занимает от 5 часов до 2 дней, в зависимости от запроса заказчика.

Для стратегической сессии могут быть обозначены разные задачи:

• Во-первых, сплотить команду, наладив взаимодействие между юристами, возможно, работающими в разных регионах
• Во-вторых, наметить ключевые планы на ближайший год или в долгосрочной перспективе
• В-третьих, выявить тех членов команды, на которых можно опираться в реализации самых амбициозных изменений (по электронной почте вы их не увидите)

В ходе сессии мы проводим разные активности:

• Командообразовательная активность с участием профессионального бизнес-тренера
• Выступление спикеров с презентациями
• Обсуждение материала в рабочих группах из числа участников сессии
• Формирование целей и плана работы команды на ближайший период по итогам сессии с участием внешних экспертов
• Стратегический трекинг по итогам проведённой сессии через три-четыре месяца, с участием внешних экспертов, для контроля приживаемости процессов и выполнения целей сессии

Как начинается работа?
Алексей Никифоров и эксперты Юридического менеджмента проводят интервью с руководителем юридической команды для определения задач сессии и уточнения организационных вопросов, после чего заключается договор на проведение стратегической сессии, осуществляется предварительная оплата.


Как будет строиться работа дальше?

1. Команда Юридического менеджмента направляет программу сессии и тезисное описание слайдов на согласование руководителей юридической командой
2. После согласования первичных материалов, команда Юридического менеджмента приступает к подготовке детального материала к сессии
3. По согласованию с руководителем юридической команды может быть запущен предварительный опрос юристов для подготовки к стратегической сессии
4. По согласованию с руководителем юридической команды может быть создан Telegram чат для первичного обмена материалами с командой
5. Стратегическая сессия проводится в соответствии с планом
6. По результатам стратегической сессии Юридический менеджмент запрашивает обратную связь и оценку мероприятия
7. После стратегической сессии Алексей Никифоров проводит звонок с руководителем юридической команды, чтобы обсудить итоги стратегической сессии и дальнейшие шаги
8. В течение 3-4 месяцев после стратегической сессии Алексей Никифоров проводит звонок по стратегическому трекингу по итогам стратегической сессии

А что может стать предметом обсуждения и проработки на стратегической сессии?

• Стратегия развития команды на ближайшее время и среднесрочный периода
• Вопросы настройки бизнес-партнерского подхода к работе с заказчиками
• Вопросы оптимизации бизнес-процессов, в которых работает функция
• Вопросы мотивации команды и карьерных треков
• Выработка ключевых элементов корпоративных ценностей юридической команды ... и многое другое

Какой у нас опыт в работе по стратегическим сессиям с юридическими командами?
Точно самый большой в России! Здесь мы собрали все кейсы, которые вы можете изучить.

Осенью 2024 года после посещения одного «круглого стола» в ВШЭ я зачиталась дайджестом «Главные идеи – 2024». И одной из статей, которая надолго засела в голове и вдохновила искать дополнительную информацию, стала статья Юлии Фуколовой «Пол имеет значение». Это был тот чудесный случай, когда читаешь материал, изучаешь инфографику – и сразу в голове множество примеров из жизни, причем как недавних, так и с «выдержкой» в 15-20 лет. А потом удивляешься, почему до этого ни разу не читала об этом.

Юлия Фуколова в самом начале статьи начинает с саммари того, что сейчас уже известно о гендерных перекосах в бизнесе, и того, насколько глубоко проводились исследования этой темы:

- Нобелевская премия Клаудии Голдин в 2023 году за вклад в понимание роли женщин в рынке труда;

- революционные изменения в рынке труда за 20 век при одновременном сохранении разрыва между доходами работающих мужчин и работающих женщин;

- так называемый «штраф за материнство»: как формируется и к каким последствиям приводит.

Долгое время (с 1980-х годов примерно) большинство объяснений карьерных проблем, в том числе карьерных проблем женщин, сводилось к так называемому «стеклянному потолку».
Сейчас же исследователи изучили проблему глубже и увидели, что не все работающие женщины могут достигнуть «стеклянного потолка», и виной тому – «сломанная ступенька».
Самое значимое сейчас исследование – это исследование компаний «McKinsey» и «LeanIn.Org» «Women in the Workplace-2024».

Итак, что же это за «сломанная ступенька»?

1. Моника Хамори, Росио Боне, Питер Каппели, Самидха Самбаре исследовали гендерное разнообразие в руководстве крупнейших компаний. Из всех руководящих должностей, на которых работали женщины в 2021 году, только 6% приходилось на ТОП-уровень. В основном женщины возглавляли вспомогательные функциональные подразделения.

Эксперты выяснили, что в США и Канаде с 2015 года количество женщин в высшем руководстве выросло с 17 до 29%, также их стало больше на уровне вице-президентов и старших вице-президентов. Однако прогресс сотрудниц на среднем уровне управления остается медленным.

В статье приводятся такие данные: с 2019 уменьшается число женщин на промежуточных этапах карьеры:

• на 10 процентных пунктов снизилась доля женщин – старших специалистов по сравнению с женщинами младшими специалистами
• на 5 процентных пунктов снизилась доля женщин – руководителей среднего звена.
• при этом количество женщин на высших руководящих должностях осталось неизменным с периода пандемии.

Первоисточник исследования (leanin.org) даёт нам такую инфографику.

В нашей стране статистика немного отличается (но объективности ради и опрос проводился не «зеркально»):

• в общей структуре персонала компаний преобладают женщины.
• 34% респондентов сказали, что более половины руководящих позиций занимают женщины (21% респондентов заявили, что их доля составляет от 51% до 76%, 13% — что более 76%).

Значит, количество женщин-работников велико, но чем выше путь к вершине карьерной «пирамиды», тем женщин меньше.

На 100 мужчин – менеджеров приходилось в среднем 72-81 женщин-менеджеров. И за последние 5 лет ситуация не меняется.

При этом, как отмечают в статье дайджеста ВШЭ, «на каждую женщину-директора, получившую повышение, приходятся 2 женщины такого же уровня, которые уходят». Но если женщины уже добрались до вершины, то уже остаются на ней. В чем же дело?

2. Юлия Фуколова, ссылаясь на зарубежных исследователей, отмечает, что дело не в том, что женщины не просят о повышении и молчат, напротив – они просят о повышении также часто, как мужчины.

Но исследователи считают, что «многих женщин продвигают по службе за их прошлые достижения, а в мужчинах оценивают будущий потенциал». Это явление назвали «предвзятостью производительности».

Что оценивают для продвижения в перспективных работниках – мужчинах?

- креативность;
- честность;
- аналитический склад ума;
- нацеленность на результат.

Что же оценивают для продвижения работниках – женщинах?

- дальновидность;
- смелость;
- коммуникативные навыки.

Юлия Фуколова справедливо отмечает, что «респонденты IBM и Chief хотят, чтобы женщины вдохновляли, помогали всем чувствовать себя хорошо на работе, имели необходимую квалификацию, в то время как от лидеров – мужчин ожидают только достижения результатов». При этом достигать результатов в хорошем атмосфере обычно гораздо легче, чем в тяжелой и токсичной.

3. Женщины не менее амбициозны, чем мужчины, особенно женщины – молодые сотрудники. Одновременно с амбициозностью такие женщины уже не хотят ждать и «высиживать» повышение.

Если нынешняя работа не будет удовлетворять их потребности, они будут искать другую работу. Что интересно: женщины не хотят не только ждать повышения у сегодняшнего работодателя (и поэтому уходят), но и не хотят конкурировать с мужчинами за место у этого же работодателя (и поэтому уходят); то есть фактически женщины одним решением «сменить место работы» уходят од друг дискомфортных для них ситуаций.

Какие причины у «сломанных ступенек»?

Первую причину, которую выявили исследователи, я уже написала: это «предвзятость производительности».

Среди причин увольнений женщин сами работники называли микроагрессию и токсичную атмосферу на работе, эйджизм, в том числе двойной (когда женщина работник сначала слишком молода и поэтому якобы ничего не понимает, а потом – уже слишком стара и поэтому снова якобы ничего не понимает).

Ещё одну причину для того, чтоб ступеньки стали сломанными, называют уже авторы «the Guardian». Это уменьшение общего количества карьерных лестниц в целом: путь из цеха в совет директоров сейчас почти не возможен, так как сейчас многое, что отделяет цех от совета директоров, передано на аутсорс, внутренних путей роста не стало.


А теперь бонус для тех, кто дочитал до конца 😊 В марте 2025 года выйдет книга «The broken rung», в которой авторы обещают не только более подробно раскрыть причины проблемы «сломанных ступенек», но и рассказать истории их преодоления.

Краткое содержание статьи. Сотрудникам с детьми внимательнее приходится принимать решение о том, с кем и когда они общаются, чтобы не только качественно выполнять свою работу, но и выделять достаточное время на семью. Исследования показывают, что такие сотрудники, как правило, делают это, избегая «лишнего» взаимодействия, например, отказываясь от приглашений на обед; предпочитая работать из дома или даже тайком уходя в туалет во время рабочих совещаний; они также управляют своими взаимоотношениями стратегически, назначая встречи одну за другой, чтобы иметь возможность (при необходимости) быстро закончить более раннюю встречу; они фокусируются исключительно на заявленной повестке и перенаправляют разговор в рабочее русло даже на нерабочих мероприятиях. Такое поведение даёт свои плоды, однако, и имеет свою цену: некоторые сотрудники-родители не чувствуют, что у них много близких друзей на работе, не чувствуют себя причастными и не в курсе офисных пересудов. Хорошая новость в том, что справить ситуацию могу как сами сотрудники, так и их руководители.

Представим себе, допустим, Дженну. Дженна в стрессе. Ей нужно усердно потрудиться и покинуть офис к 5 вечера, чтобы успеть забрать сына из группы продленного дня. Кажется, она всё успевает… но тут заходит её коллега Сет, чтобы поздороваться и спросить, как прошли ее выходные. Дженна улыбается и вежливо, но кратко говорит, что у неё были хорошие выходные. Она толком не отвечает на вопрос, и Сет уходит. Как только он выходит, она снова возвращается к отчёту.


Исследование

Было проведено исследование среди 72 сотрудников-родителей в трех разных организациях: фармацевтической компании, компании, оказывающей консультационные услуги, и учебном заведении. Все исследуемые были чрезвычайно преданы работе.
В частности, было обнаружено, что сотрудники с маленькими детьми (основной родитель или разделяет эту роль с супругом) ощущали нехватку времени. Конечно, это неудивительно как для тех, кто воспитывает детей, так и для тех, кто ухаживает, например, за пожилыми людьми. Было обнаружено, что в дополнение к привычным способам управления временем (например, планирование), также работники пытались управлять своими взаимоотношениями с коллегами.


Управление взаимоотношениями с коллегами при нехватке времени

Сотрудники-родители в исследовании, как и в примере про Дженну, управляли своими взаимоотношениями с коллегами через следующее:

• они избегали предложения пообедать вместе и/или сами не инициировали smalltalks;
• они предпочитали работать из дома или даже тайком уходили в туалет во время рабочих совещаний;
• вместо грубого «я не хочу разговаривать» они предпочитали ставить встречи одну за другой, чтобы всегда иметь возможность быстро завершить встречу, объясняя это следующим совещанием;
• нерабочие разговоры они перенаправляли всё равно к текущим рабочим задачам.

Цена за НЕпостроение отношений

Описанные выше методы приводили ровно к ожидаемому: и общение на внерабочие темы сведено к минимуму, и время для общения в близкими выделено. Сотрудники-родители строили вполне успешную карьеру, проводя утра, вечера и выходные с детьми и близкими.
Тем не менее, у построенных подобным образом рабочих взаимоотношений есть и свои издержки. Такие сотрудники-родители в итоге имели слабые отношения с коллегами (наличие которых, согласно исследованиям, важно для достижения успеха на рабочем месте). Даже имея одного или двоих близких друзей-коллег (что уже неплохо), они чувствовали, что у них недостаточно близких людей, не ощущали должной причастности к работе и были не в курсе офисных пересудов.

У сотрудников, не имеющих обязательств по уходу за детьми или близкими, наблюдался определённый баланс между экономией времени для семьи и развитием рабочих отношений. В данном случае речь идёт о мужчинах и женщинах без детей, а также отцах, у которых жена отвечала за организацию ухода за детьми (обратной ситуации среди исследуемых не наблюдалось). Такие сотрудники действительно больше общались на работе: во время более длительных перерывов на обед, перекидываясь фразами в общих зонах, сплетничая с другими коллегами и отправляясь в бар после работы. Однако, поскольку им приходилось успевать решать и рабочие задачи тоже, то времени на хобби, друзей вне работы и детей (для сотрудников-отцов) оставалось меньше.


Как же быть?
Конечно, лёгкого решения нет, но по результатам исследования можно дать несколько советов-выводов.


Советы для сотрудников-родителей

• Будьте в курсе. Исследуемые сотрудники-родители понятия не имели, что ограничение взаимодействий, влияет на рабочие отношения. Они не осознавали, насколько сблизились их коллеги (без них).

• Выделяйте время. Найти время на ежедневное взаимодействие сложно, но возможно выделить его на еженедельной или ежемесячной основе. Многие из исследуемых отдавали предпочтение заранее запланированным обедам для такого свободного общения. Это позволяло им эффективнее спланировать рабочий день и задачи.

• «Отцы, увеличьте свой вклад». Согласно исследованию, сотрудницы-матери в большей степени ощущали нехватку времени и сокращали взаимодействия, чем сотрудники-отцы, поскольку брали на себя большую часть забот по уходу за детьми (что подтверждено и другими исследованиями). В данном случае отцам нужно активнее помогать матерям, чтобы бремя заботы (и связанные с этим издержки) не ложились исключительно на женщин.

Советы для руководителей

• Поймите и примите. Руководители играют ключевую роль в создании и поддержании благоприятной для сотрудников-родителей рабочей среды. Возможно, этот материал открыл вам глаза на причины поведения некоторых ваших сотрудников (особенно тех, у кого есть маленькие дети).

• При планировании взаимодействий учитывайте интересы сотрудников-родителей. Исследование показало, что гораздо предпочтительнее заранее запланированные мероприятия (например, наставничество) как раз из-за эффективности таких активностей, так как можно получить совет не только профессиональный, но и личный.

• Сфокусируйтесь на результатах, а не на потраченных часах. Сосредоточение внимание на том, насколько хорошо выполняют работу ваши сотрудники, а не на количестве отработанных ими часов.

В сутках всего 24 часа. Сотрудники с детьми (или обязательствами по уходу за близкими) стараются успеть сделать работу эффективнее (сокращая количество нерабочего общения), чтобы провести время с семьей. Успеть всё получится вряд ли. Но как руководителям, так и самим сотрудникам следует подумать о том, как можно и наладить отношения на рабочем месте, и в удовольствии (а не чувстве вины) провести время с семьёй.

Какую эмоцию у вас вызывает слово «ошибка»? Страх? Вину? Растерянность? К сожалению, нас не учили тому, как относиться к неизбежности. Ведь ошибаются все и всегда. Но если это неизбежно – почему мы до сих пор не изучили это явление системно?В прошлом году вышла книга профессора Эми Эдмундсон "The Right Kind of Wrong", ставшая бестселлером Financial Times. Поскольку она еще не переведена на русский язык, обзор этой книги может быть особенно полезен читателям нашего журнала.

Эффективные команды и ошибки

Исследования показывают, что эффективные команды ошибаются чаще, чем менее эффективные. Причина проста: число ошибок у вторых неизвестно, поскольку они их не раскрывают. Высокоэффективные команды, напротив, раскрывают все свои ошибки и всегда делают из них выводы. Для руководителя это означает необходимость создания правил, которые делают работу в компании психологически безопасной. Безопасность в этом контексте означает не только гарантию сохранения рабочего места, но и отсутствие публичной критики, снижения в рейтингах доверия или "шейминга" за ошибки, допущенные в ситуациях низкой определенности.

Типы ситуаций и ошибок

Автор предлагает разделять ситуации по двум измерениям: стандартность правил и уровень неопределенности среды. Вот схема с примерами девяти типов ситуаций:

Ошибки в ситуациях с высокой стандартностью правил и низкой неопределенностью среды должны пресекаться. В ситуациях с высокой неопределенностью и низкой стандартностью правил команде необходимо обеспечить максимальную психологическую безопасность и гарантию от порицания за ошибки.

Хорошие и плохие ошибки

Хорошие ошибки – те, которые дают новую информацию и идеи, которые иначе бы не могли получить. Это своего рода выход на новую территорию.

Плохие ошибки – ошибки, совершенные ненамеренно в виде нарушения стандартов, процедур, правил.
Нарушения – то же самое, что плохие ошибки, но сделанные сознательно. Хорошие ошибки нужно поощрять, плохие – снижать путем профилактики, нарушения – не допускать.

Психологическая безопасность и стандарты

Существует четыре ситуации в зависимости от уровня психологической безопасности и стандартов

1. Низкий уровень психологической безопасности при низких стандартах: люди занимают пассивную позицию.

2. Низкий уровень психологической безопасности при высоких стандартах: люди боятся обнаруживать свои ошибки и избегают рисков.

3. Высокий уровень психологической безопасности при низких стандартах: сотрудники выполняют элементарные операции в свободном режиме, внося минимальные улучшения.

4. Высокий уровень психологической безопасности при высоких стандартах: сотрудники работают на полную – экспериментируют, ошибаются, делают новые попытки, создают что-то принципиально новое.

Как относиться к ошибкам

"I haven't failed, I have just found 10,000 ways that would not work," – однажды сказал Томас Эдисон. Это актуально для наших попыток чего-то достичь, когда мы вынуждены пробовать много раз.
Можно переконфигурировать страх ошибки. Например, если на 100 холодных звонков делается только одна продажа на 500 000 руб., можно считать, что каждый звонок приносит 5000 руб. Тогда 99 звонков – это не потраченное впустую время, а заработанные 495 000 руб.

Условия для уважения к ошибкам

Ошибка заслуживает уважения при следующих условиях:

1. Ситуация должна быть действительно неизвестной, в ней не должно быть уже сложившейся экспертизы.
2. Действие в этой ситуации должно обещать интересные результаты и эффекты.
3. Перед тем, как идти на неизвестную территорию, важно изучить всю доступную практику, знания, литературу, кейсы.
4. Важно минимизировать риски даже хороших ошибок, не делать тесты на больших объемах или с большими деньгами.
5. Результат эксперимента должен быть максимально публичным.

Но не все нарушения, допускаемые в комплексной и неопределённой среде, являются позволительным. Например, если хирург перед сложной операцией не помыл руки и не надел перчатки – его ошибка очевидно относится к области базовых и порицаемых.

Данная таблица показывает нам девять разных видов ошибок в зависимости от определённости контекста и правил, которые были нарушены.

Реакция на свои ошибки

Думать о том, что у любой ошибке есть фамилия и всегда есть кто-то в конечном счёте за всё ответственные – с одной стороны, наивно, с другой стороны вредно. Если винить в чем-то конкретном только себя – это не будет соответствовать действительности, поскольку есть целый набор обстоятельств и целые система факторов, которые приводит к той или иной ошибки. Если винить в чем-то кого-то другого – то в этом случае вы убиваете у этого человека готовность исправлять ошибку и допускать её в дальнейшем. Напротив, когда вы смотрите на любую ошибку как следствие действия целостная система факторов – вам гораздо легче разобраться сути и устранить первопричины ошибок. Ведь, как говорится, ничего личного, только ошибка. Ошибка, корень который всегда можно найти и устранить.

Автор рекомендует три шага при возникновении ошибки

1. Остановиться, чтобы не дать развиться эмоциональной реакции.
2. Рассмотреть контекст, оценить обстоятельства.
3. Начать действовать в логике, которая приближает к желаемому результату, а не отдаляет от него.

Ошибки первого и второго уровней

Устранение проблемы – не всегда подвиг. Порой мы героически решаем проблемы, которые допустили из-за каких-то базовых нарушений. Например, если у врачей недостаточно медикаментов для обслуживания пациентов в одной из смен, и решая эту проблему, они берут медикаменты у следующей смены. Это решение очевидно на данный момент, и часто именно за такие сиюминутные и, казалось бы, героические решения люди получают награды. В то же время лечение симптома – это не лечение проблемы. Поэтому в данном случае нужно задуматься о том, почему медикаментов в этой смене не хватает, и решить вопрос системно, то есть решить проблему второго, а не первого уровня, решить настоящую проблему, а не устранить симптом.

Кстати, это полностью применимо и к корпоративным юристам. Очередной раз сделав замечание к договору, можно подумать, почему такие замечания повторяются уже несколько раз и попробовать либо обучить внутреннее подразделение, либо стандартизировать контракт, либо шаблонизировать комментарий, который будет выдаваться на каждый такой договор.

Вот схема, на которой все достаточно ясно показано:

О чем эта картинка?

Здесь приведены разные контексты, в зависимости от материальности и степени неопределённости.

Верхний правый угол – абсолютно неопределённая среда с высоченными рисками. Здесь неизбежно экспериментирование, но оно должно быть крайнее аккуратным, с низкими вставками. Именно поэтому в космос отправляли сначала животных, а не людей.

Контекст с ясными правилами и алгоритмами, но с высокими ставка – это тот же самолёт или поезд. Где должны соблюдаться жёсткие правила, и нет места для экспериментов.

Там, где риски минимальные – можно действовать более смело. Либо практически на автомате, когда ситуация достаточно стандартна, либо допуская эксперименты и обучение, когда риски минимальны, но среда инновационна.

Перед тем, как начинать выполнять какую-то задачу – важно понять контекст. Является ли задача частью какого-то чёткого определённого и стабильного контекста, либо комплексного и волатильного? Если зайти во второй вид контекста, в полную неопределённую, с ожиданиями минимальных ошибок – непременно будет разочарование. И напротив, если пустить инновации в область, где чётко определены правила игры – будет беспорядок. С этой точки зрения можно различать две ориентации в зависимости от контекста: ориентация на выполнение, когда контекст определен и чёток, и ориентация на изучение – когда контекст неопределёный и комплексный. Очень важно не путать их, понимая контекст. Но всегда можно исправиться, когда в моменте ты увидел, что контекст иной, чем ты думал в начале. Если видно, что правила игры не такие, как ты изначально их себе представлял – нужно перестроиться на ориентацию на изучение.

А как быть с детьми?

Все это вроде бы касается бизнеса, нашей деловой активности… Но это также крайне актуально для того, как мы воспитываем детей.

В книге приведён пример, как отец Сары, которая в 30 лет стала миллиардером, не побоявшись запустить стартап в новой сфере, просто каждый вечер за семейным ужином системно говорил о новых открытиях сегодняшнего дня, о новых ошибках, которые были допущены на пути к ним, тем самым создавал у детей изначально базовую привычку экспериментировать и не бояться ошибок. Ведь ошибка – это всего лишь попытка на пути к достижению.

Заключение

• Нужно делать все, чтобы предупредить базовые ошибки в очевидных обстоятельствах.
• Принять, что ошибки в комплексных системах неизбежны, и постараться снизить их негативное влияние.
• Не бояться допускать ошибок в тех областях, где никто не знает, как правильно.
• Признание нами ошибок делает нас не более уязвимыми, а более правдоподобными и заслуживающими доверия у других людей.

Осознание необходимости изменений — важная ступень в решении о начале перемен. Сегодня юрфункция Компании находится в стадии активной трансформации — перехода к качественно иным структуре и состояниям процессов и мышления. И сейчас, спустя полгода после начала нашего активного движения, мы делимся своим опытом целеполагания и принятия решений.

Если обращаться к бытовым сравнениям, то путь перемен в управлении похож на капитальный ремонт жилища. Сложно решиться на это, ведь надо менять устоявшийся быт, терять комфорт, принимать решения и делать выборы разной степени масштаба, палить ресурсы, получать критику соседей. Но, как и в случае с ремонтом, это неизбежно, т.к. любые конструкции ветшают и требуют обновлений. Поэтому лучше менять самими и ориентироваться на будущее, чем под давлением обстоятельств — когда «проще снести, чем ремонтировать».

Присоединение к Компании на исходе весны 2024 года стало для меня мощным личным вызовом — глобальная смена индустрии и релокация. В ходе онбординга появилось ощущение и кристаллизовался запрос на изменение уровня юрподдержки. Мой личный предыдущий опыт в индустриальных «голубых фишках» указывал на то, что ряд решений и подходов может быть востребован и здесь. Это стало основой тех решений, которые мы с командой сформулировали и запустили уже в ближайшие месяцы.

Движущие силы и обстоятельства, «вынуждающие» менеджмент менять систему управления и подходы к организации процессов, есть в любом бизнесе. Так было и у нас — источниками информации стали 4 основных блока факторов:

1) Контекст и стратегия компании;
2) Ожидания бизнес — функций;
3) Потребность изменений внутри команды;
4) Решения на юридическом рынке.

Когда каждый блок мы разложили «на запчасти», то на уровне команды смогли определить цели и задачи трансформации, структурировать мероприятия, определить метрики и взять в фокус внимания основные активности.

Что же нам «рассказали» наши источники?

Контекст Компании и стратегия задают тон — указывают вектор развития и определяют приоритеты. Для нас это знание и задача — что делать и как это сопровождать в будущем: какие будут востребованы компетенции, какой будет плотность коммуникаций, какие нужны скорости и каналы взаимодействия, какие изменения произойдут в регулировании и как мы всем этим будем управлять.
Мы определили для себя важнейшую константу — юрблок наряду с другими функциями также участвует в реализации стратегии, влияет на ее ход и результаты и формирует конкурентные преимущества Компании.

Это «заставляет» юристов глубже понимать бизнес, опираться на рыночные правила, знать процессы на уровне своего внутреннего клиента, наращивать новые компетенции, предложить иные подходы к защите инвестиций, переосмыслить скорость и полноту взаимодействия с бизнесом.
Поэтому мы решили создавать центры компетенций, определив методологию их создания и планы их развития и наполнения.

В ходе ежедневного общения с бизнес — функциями и анализа процессов юристы видят «пробелы» и неурегулированности. Уверен, что каждый юрист в своей практике постоянно сталкивается с практикой «тушения пожаров», когда глубоко запущенную проблему нужно решить «сегодня до…». Решать такие проблемы нужно, но ресурс на ее решение всегда дороже, чем при выстроенных процессах и коммуникациях. Как правило, при системной работе такие проблемы не становятся острыми или вообще не возникают, т.к. решены на дальних подступах.

Мы услышали явный запрос бизнес на изменение стандарта коммуникаций и создание гибкого клиентского сервиса. Внутренний заказчик хочет разговаривать на «его языке» и по существу только про #сколькостоитэтотриск и #нашивозможности.

Для такого уровня поддержки юрист должен глубоко понимать запрос клиента и быть способным «сверлить» до его экономической сути и делать ответ с цифрами. Только оцифрованный риск имеет ценность для клиента и может быть положен в основу принятия экономического решения, а не абстрактное рассуждение про то, что написано в договоре и законе.

Наша работа в ходе трансформации будет направлена на создание качественного нового уровня поддержки по этим правилам и стандартам.

Внутренняя потребность команды к изменениям — важнейший движущий фактор и «топливо» преобразований. Пассионарии настаивают на изменениях и ищут новые профессиональные и карьерные возможности. Их запрос на новые навыки (экономический анализ, моделирование бизнес — процессов, построение прогнозов, bigdata, навыки публичных выступлений и искусство презентации) сближает юрфункцию с внутренними клиентами и упрощает язык коммуникаций и технологии выработки решения. Если такие навыки есть у обеих сторон внутреннего сотрудничества, то это сильно улучшает взаимодействие и делает решение дешевле и качественнее.

Мы нащупали этот запрос и понимаем для себя его критическое значение, поэтому такие блоки как профессиональное и управленческое обучение, карьерные траектории и наставничество такbже находятся в фокусе нашего внимания и являются неотъемлемой частью программы трансформации функции.
И, наконец, четвертым (по хронологии, но не по значимости) движущим фактором явилось многообразие решений и наработанных практик в юридическом инхаусе. Стандарты, заданные профессиональным сообществом, нельзя игнорировать. Если не следовать рыночным трендам в профессии, то это приведет сначала к вымыванию экспертизы, а после и к обрушению защиты для бизнеса. Можно все делать правильно, но поздно. И это не даст бизнесу ожидаемой ценности. Поэтому для себя в качестве ориентира мы взяли не только отслеживание тенденций, новых подходов и продуктов, но и их опробование в конкретных условиях.

Каждый бизнес уникален, а тиражируемость моделей имеет свой предел, поэтому все рекомендации и прошлые практики скорее полезны для насмотренности и частичного заимствования.

Современная юрфункция в бизнесе — это не клуб любителей права с академическими знаниями, а команда менеджеров, которая умеет свои знания применять на практике. Поэтому в ходе трансформации необходимо не только создать такую команду, но и обеспечить ее ментальное и организационное соответствие ожиданиям своих внутренних клиентов — «зарабатывающих» подразделений вашего бизнеса. Именно они формируют видение и стратегию поведения в индустрии, в которой ваш бизнес работает.