В 2023 году мы в Т2 запустили масштабный проект по развитию внутреннего юридического сервиса. Рассказываем, зачем и как мы это делаем.

Зачем мы развиваем внутренний юридический сервис

Мы, юристы, долгое время считали, что для наших внутренних заказчиков важнее всего — наш высокий уровень знаний в области права. Ведь именно благодаря этому нас приняли в компанию.

Однако со временем выяснилось: помимо отличного знания закона, для заказчиков не менее важны и другие аспекты взаимодействия с нами. Более того, именно они зачастую становятся решающими при оценке нашей работы.

Первый аспект — человеческий подход

Роль консультанта с глубокими юридическими знаниями всё успешнее будет выполнять ИИ. Поэтому сегодня для юриста важнее не только знать закон, но и проявлять по-настоящему человеческий подход: понимать, какая потребность скрыта за вопросом заказчика, учитывать контекст, в том числе эмоциональный, и принимать это во внимание при решении задачи. В этой части человек по-прежнему вне конкуренции.

Второй аспект — партнёрский взгляд на задачу

Традиционная модель, когда юрист просто указывает на риски и на этом завершает своё участие, стремительно уходит в прошлое. Ей на смену приходит новый формат: юристы не только обозначают риски, но и предлагают конкретные решения, совместно с бизнесом реализуя их.

Таким образом, современному юристу недостаточно быть просто экспертом. Он должен быть партнёром для своих внутренних заказчиков — включаться в решение общих задач, разделять ответственность и быть на одной волне с командой.

Осознав, что качественный юридический продукт в Т2 — это не только профессиональное сопровождение, но и положительный клиентский опыт, мы поставили перед собой цель: сохраняя высокий уровень правовой экспертизы, заботиться о заказчиках, по-партнёрски решать их задачи и следовать принципу: «юристы решают проблемы».


Как мы развиваем внутренний юридический сервис

Отправной точкой проекта стал опыт коллег из общего центра обслуживания финансовой функции. Они первыми начали клиентоцентричную трансформацию, сделав ставку на «сервис тишины», позволяющий бизнесу сосредоточиться на приносящих прибыль процессах.

Оглядываясь назад, мы понимаем: полностью повторить чужой опыт невозможно. У каждой функции — свои особенности, принципы клиентоориентированности, метрики и методы. Однако поддержка коллег придала нам уверенности, и теперь, начав собственную трансформацию, мы надеемся стать источником вдохновения для других.

Научить юристов учитывать контекст, проявлять эмпатию, менять мышление и повышать вовлечённость — задача нетривиальная.

На момент запуска подобных практик в других компаниях тема клиентоориентированности юридических служб, как правило, ограничивалась только сбором обратной связи. Всё остальное — мы разрабатывали и внедряли с нуля.

Мы начали с определений. Рабочая группа проекта провела фасилитированные сессии с бизнес-тренерами. Так появились уникальные принципы юридического сервиса и наша сервисная стратегия.

Это стало основой постоянного процесса обучения и других активностей, направленных на постепенное изменение поведения юристов.

Важно: трансформация происходит не во время мероприятий, а ежедневно — лично у каждого.

В 2023 году мы договорились, что каждый юрист определит свои зоны роста. Для этого сформулировали принципы в виде поведенческих ориентиров «Мы всегда» и «Мы никогда», оформили их в чек-листы и использовали на тренингах, которые провели амбассадоры проекта.

Дальнейший успех обеспечили ежедневная концентрация и маленькие шаги каждого. Как результат — опрос заказчиков зафиксировал положительные изменения на уровне всей функции. Поэтому с 2024 года такой «сервисный чекап» стал обязательной частью процесса постановки целей для каждого юриста.

Параллельно мы выстроили систему регулярной обратной связи с заказчиками — чтобы понимать, что стоит усиливать или менять.

Метрику оценки работы также выбрали вместе с заказчиками. Проведя личные интервью с руководителями других функций, мы выяснили, что основное ожидание — более быстрая реакция и удобное взаимодействие. Поэтому выбрали индекс CES (Customer Effort Score) — он показывает, насколько просто заказчику получить юридическое сопровождение.

Понимая, что приоритеты могут меняться, мы будем адаптировать метрики, чтобы на основе актуальных данных планировать релевантные улучшения. А пока делимся достижением: по итогам 2023 года индекс CES составил 7 из 7.

Что ценного мы приобретаем, развивая юридический сервис

Это, в первую очередь, проект про людей и для людей, поэтому он такой живой. Его главное достижение — понимание, что любые усилия, направленные на улучшение человеческого взаимодействия, бесценны. Даже первые небольшие инициативы уже позитивно отразились на взаимодействии с заказчиками и вдохновили нас двигаться дальше.

Более того, мы заметили: заказчики тоже начали пересматривать свои подходы к взаимодействию. А это, безусловно, признак здоровой и зрелой корпоративной культуры. Ведь именно вовлечённые, довольные сотрудники делают компанию успешной.

Кроме того, проект остаётся гибким: у нас нет жёсткой иерархии или глобального плана. Каждый участник проекта действует в рамках своих возможностей и интересов. Мы планируем короткие спринты, анализируем результаты, вносим корректировки. Такая среда привлекает новых участников каждый год.

Этот проект стал саморазвивающимся и самораспаковывающимся. Именно поэтому уже третий год подряд он входит в список приоритетных стратегических направлений развития юридической функции Т2.

*Мнение автора-летописца может не совпадать с мнением редакции


Вступление

Бывают истории успеха, где герои долго и упорно трудятся, растут профессионально, преодолевают сложности — но всё же чего-то не хватает до заветного результата.

Бывают другие, которые звучат как сказка: случайная встреча — и вот ты уже «звезда».

А бывают такие истории, где долгий труд, профессиональный рост и крепкая квалификация создают условия для встречи, которая становится чем-то большим. История о том, как члены клуба LOCos стали приглашёнными лекторами в Московской высшей школе социальных и экономических наук (Шанинке), обещает быть как раз такой — с потенциалом обрасти легендами.


Как всё началось

Легенда (ещё не законченная) гласит, что всё началось в стенах ВШЭ, на форуме «Юридический менеджмент и консалтинг 2025. Компетенции. Метрики. Продуктовый подход». Там основатель клуба LOCos и ООО «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг» Алексей Никифоров и декан факультета права Шанинки Антон Селивановский разговорились о том, насколько современное юридическое образование оторвано от практики. Проблема обозначена — решение найдено.

И уже в клубном чате появляется вопрос: «Кто хотел бы и мог бы рассказать студентам Шанинки о своей работе?».

А дальше началась магия доверия и магия самого клуба.

Расскажу немного из-за кулис — то, что обычно остаётся недоступным для тех, кто не в клубе. Это было по-настоящему волшебно: мы, спикеры, поначалу толком ничего не знали. Концепция курса зарождалась прямо у нас на глазах. Но мы сразу сказали «да» — потому что доверяли клубу и Алексею Никифорову.

Клуб (и особенно Татьяна Никифорова) терпеливо отвечал на поток вопросов, аккуратно контейнировал наше волнение — от «хочется быть полезными» до «ААА, как выступать?!!». А сколько раз Татьяна перекраивала расписание под наши свободные окна — это уже само по себе достойно упоминания как кейс по проектному управлению.

Если подумать, это была творческая задача мечты: известна учебная программа, есть пожелания вуза — а дальше можно творить. Формат, стиль, длительность — всё на усмотрение спикеров. Делись опытом, рассказывай и про «шишки», и про «взлёты».

Но преамбула и так затянулась. Переходим к сути: как всё прошло.

В этот день в Газетном переулке, в стенах Шанинки, Алексей Никифоров и Иван Верещагин — руководитель направления операционной эффективности юридической функции ГК «ЕвроХим» — с «группой поддержки» открыли цикл лекций от клуба LOCos.

Пожелание Алексея студентам — работать в тех компаниях, где есть LegOps — сразу задало нужный вектор: учиться у лучших, чтобы потом работать с лучшими.

«Первый блин» оказался не просто не комом — а наоборот, выдался настолько удачным, что планка была поставлена выше некуда. Как призналась одна из участниц клуба «по горячим следам»: «Я сначала заявилась как спикер, а потом испугалась. Теперь я студентов боюсь меньше, а вот не дотянуть до Ивана — боюсь сильнее».

Иван делился не только опытом — он делился целой системой, за которой стояло:

• сравнение «красных» компаний с «бирюзовыми» IT-структурами;
• закупорка котлов из-за некачественного угля;
• суровая правда под названием «журнал учёта журналов»;
• способы получения подписи у ответственного лица, если он болеет;
• юридическое сопровождение трудовых споров на градообразующих предприятиях.

Параллельно Иван анонсировал и будущие выступления Алтын Нугмановой и Марии Исуповой.

Одна из самых живых дискуссий — вопрос: при какой численности сотрудников компании нужен отдельный юрист? Кажется, ради одного этого вопроса можно было бы собрать ещё одну открытую встречу.

Не менее жарким стало обсуждение ролей юриста в компании.

Слушатели согласились: быть только «стражем» — уже моветон, но в ряде организаций это до сих пор единственная роль, которую готовы признать.

Интересный поворот случился позже: студенты смогли сравнить авторскую классификацию ролей от Ивана с подходом Киры Скуридиной — без предварительного сговора, что сделало сравнение особенно ценным.

Ещё один слайд, которым хочется поделиться,  — сравнительный анализ ролей юристов и моделей бизнеса.

Кажется, увлечение Ивана HR-направлением дало плоды: таблица получилась настоящим «навигатором» как для тех, кто ищет себе юриста в команду, так и для самих юристов.

И хотя в конце лекции студентов пообещали «отпустить пораньше», мы провели 3 часа в живом обсуждении.

Лучше любых итогов — отзыв одного из студентов: «Иван Верещагин: просто вдохновил. 10/10».

На следующей лекции клуб представили Дарья Бондарчук (сооснователь юридического онлайн-журнала «Шортрид») и Саглар Лиджиева (соорганизатор «Moscow Legal Hackers»).

Тема была другой — не про роли юриста в компании, а про самих юристов как личностей, как голос в профессии, в СМИ, в профессиональном сообществе.

И снова — с клубом пришла «группа поддержки». И снова атмосфера живого диалога и настоящего обмена опытом.

Первой выступала Дарья с темой: «Личный бренд юриста. Как и зачем публиковать статьи в юридических и неюридических медиа?»

При знакомстве с аудиторией выяснилось, что многие студенты уже читают журнал «Шортрид». Кажется, это приятно не только как признание, но и как свидетельство: перед нами — студенты, которые читают, интересуются, развиваются.

Дарья делилась личным опытом — не тем, что «читали где-то в интернете», а тем, через что прошли сами:

• чем отличаются публикации в академических и практических изданиях,
• неожиданные плюсы публикаций в журнале «Цивилистика»,
• как писать в издание, как предлагать материал, и что делать с правками,
• и, конечно, как понять, для кого ты пишешь.

Дарья напомнила важное: статья — не для автора, а для читателя. Но при этом целевую аудиторию можно и нужно выбирать самому. И подсказала, как это делать — с помощью простой, но рабочей таблицы.

Дарья также давала понятные примеры, какие заголовки или вступительные фразы написаны плохо, а какие хорошо.

Следом — Саглар. И сразу — «Амбассадор изменений». Так она представилась. И это то определение, под которым, думаю, подписались бы все, кто хоть раз слушал её выступления или читал её сторис про конференции, круглые столы, курсы и учебные программы.

Саглар делилась опытом участия в сообществах — не из учебника, а из жизни:

• как быть частью сообщества и при этом оставаться собой,
• как профессиональная активность помогает не выгорать,
• как быть не просто слушателем, а участником.

Это была редкая возможность услышать честный рассказ — не про «успешный успех», а про путь, с его сложностями и ростом. И при этом — в формате лекции, без саморекламы или навязывания. Чистое, честное, живое выступление.

Саглар подготовила краткий справочник сообществ, которые могут быть полезны юристам на разных этапах карьеры.

И да, студенты это оценили. В обратной связи они написали: «Огромная благодарность за то, что поделились опытом!»

Сложно сказать лучше.

В этот день нас встречала аудитория с глубоким философским названием — «Поздний Витгенштейн». Первая в программе — Юлия Кузнецова: юрист, эксперт по корпоративному управлению, интеллектуальной собственности и LegalTech, выпускница Школы юридического менеджмента, экс-руководитель направлений в МТС. Тема: «Юридическая функция как система: как управлять, развивать и быть услышанным в бизнесе».

Юлия и Виктория (вторая спикер того дня) сразу показали пример классной командной работы: поддержка, помощь с презентацией, внимание друг к другу и к слушателям — всё на уровне. И, да, выступления — стоя, у экрана. Видно, что опыт за плечами.

Выступление Юлии — вдохновляющее и личное. Цитата от Мэттью МакКонахи: «Мой герой — это я через 10 лет». Собственный девиз: «Юрист. Системно. По любви». И мечта — чтобы юридическая функция работала как операционная система.

Юлия чётко разделила выступление на два смысловых блока:

1. LegalOps — это язык юридической системы. Так же, как язык программирования превращает строки в смысл, LegalOps делает юрфункцию понятной, управляемой, воспроизводимой.

2. Вопрос-провокация: «IP — это актив или чёрная дыра?» В аудитории нашлись те, у кого уже был опыт с IP-правами, регистрацией софта, оформлением прав на служебные произведения. Диалог получился живым, насыщенным, профессиональным.

После Юлии выступила Виктория Бережная — экс-директор юридического департамента и комплаенс-контроля ГК ДИКСИ, член клуба LOCos. Тема: «Модель юридического департамента в федеральном ритейле».

Здесь будет немного личного: после выступления Виктории я окончательно поняла, что в ритейле работать не хочу. Впрочем, не только я. Студенты в отзывах отметили, насколько сложен ритейл: юрист постоянно находится «между молотом и наковальней» — между императивами государства и запросами потребителя.

Другое дело — работать с Викторией. Уважение к бизнесу, к команде, к реальности людей чувствовались в каждом слове.

Хитом стал слайд-игра: «Посмотрите на фото магазина и скажите, где здесь работал юрист».

Обсуждение было живым, особенно с участием студентов, у которых уже был опыт сделок с коммерческой недвижимостью.

Ещё один кейс из выступления Виктории: история про многомиллионные штрафы за просушку дорог. Даже если ты работаешь не в ритейле — после такого точно задумаешься о важности «приземлённого» юридического мышления.

Юридическая функция в ритейле — это про сложность, многозадачность и постоянный стресс. И именно поэтому так важно, чтобы в этой среде работали сильные и разумные люди. Такие, как Виктория.

В этот день, несмотря на вечер пятницы и весеннее потепление, в аудитории было жарко по интеллектуальной температуре. Темами стали судебная практика и роль судебного юриста в компании. Звучит строго? Но это был вечер искренних примеров, неожиданных параллелей и очень живой дискуссии.

Открывала лекцию Татьяна Горошко — ведущий юрист-аналитик справочно-правовой системы, выпускница школы Юридического менеджмента, курса «Менеджмент судебной функции». Тема: «Судебная практика: ищем зёрна среди плевел — сами или с помощью ИИ».

Мы говорили не только о LegalTech и роботах, но и о «внутренней кухне» юриста:

• как выглядит запрос на судебную практику и почему это не "гугли по ключевым словам", а почти археология,
• как различаются справочно-правовые системы,
• как искать то самое решение, если в ТЗ есть только одно слово — и оно не уникальное,
• как ИИ может помочь (или нет),
• и почему определение Верховного суда о "приготовлении пищи в пищеблоке" может стать вашим поводом для отчаяния или инсайта.

Бонусом были примеры, где юристу приходилось работать с решениями комиссии по обороту данных Интерпола.

Затем — выступление Виталия Веселова, начальника отдела управления судебной защиты Промсвязьбанка. И здесь была магия — магия личной подачи.

Если бы случайный человек зашёл в аудиторию и ничего не знал о спикере — он бы безошибочно указал, что это судебный юрист. Потому что это был не просто рассказ — это был бенефис, мастер-класс и немного спектакль в одном лице.

Тема: «Быть или не быть судебным юристом? Роль судебного юриста в компании».

И пошли образы:

• судебный юрист — это внутренний навигатор по правовой реальности,
• это мост между бизнесом и судом,
• это человек с холодной головой, горячим сердцем и твёрдой спиной.

Были сравнения судебных и корпоративных юристов:

• по задачам,
• по стилю мышления,
• по метрикам эффективности,
• по уровню видимости и карьерной траектории.

Иллюстрация ниже — как раз об этом.

Виталий не просто делал доклад, он разговаривал с нами. С аудиторией. С каждым лично. Он вспоминал кейсы, шутил, задавал философские вопросы, и всё это — абсолютно органично.

Студенты в отзывах отметили, что именно это выступление стало для них одним из самых ярких. И понятно почему: перед ними был человек, который не только знает своё дело, но и любит его. А ещё умеет вдохновить — не пафосом, а живым интересом и уважением к профессии.

Философскую волну продолжила Александра Штенгауэр — руководитель юридической службы «Кубик Медиа» — с темой «Быть или не быть руководителем? Обсуждаем все „за“ и „против“».

И вот что было особенно приятно: вместо скучных схем — разговор с примерами, с признаниями, с личным взглядом. И, конечно, со структурой — ведь мы всё-таки юристы, и системность никто не отменял.

Александра начала с исследований McKinsey и Harvard Law Review — почему сотрудники не всегда стремятся к руководству. А потом — разложила плюсы и минусы роли руководителя.

Один из плюсов, о котором редко вспоминают в первую очередь — возможность формировать команду. Это вызвало живую реакцию в зале.

Дальше — о том, какими качествами должен обладать руководитель:

• умение работать в неопределённости,
• навык делегирования и управления задачами,
• эмоциональный интеллект,
• стратегическое мышление и планирование.

Были и острые вопросы. Например: должен ли руководитель быть самым сильным юристом в команде? Сравнивались KPI эксперта и руководителя. И снова — не в теории, а в реальности.

Александра предложила пройти тест по методике Адизеса (PAEI), чтобы определить управленческий стиль. И оказалось: в аудитории — целая палитра. Обсуждение реальных кейсов, ситуаций из жизни, в которых участники узнавали себя, сделало этот момент особенно ярким.

Возможно, Александра сама об этом не знала, но такой «портрет» руководителя в лекции сочетался и с лекцией Виталия Веселова, на которой обсуждали «портрет» судебного юриста, и с лекцией Ани Агаджанян, на которой обсуждали эмоциональный интеллект лидера, но об этом позже.

В завершение Александра предложила участникам две управленческие задачи — без правильного ответа, но с глубокими основаниями для размышлений.

И пусть кому-то кажется, что такие темы — «не про юристов», на самом деле это самое важное: ведь мы все работаем с людьми. А значит, и с собой

Интенсив от LOCos продолжили Алтын Нугманова (руководитель юридического департамента «Додо Брендс» (Додо Пицца, Дринкит) и Ани Агаджанян (банковский юрист, выпускник Школы юридического менеджмента).

И это был тот день, когда поддержать двух спикеров пришли пять коллег. Я уже говорила, что у нас очень поддерживающее сообщество в клубе? Вот ещё одно доказательство.

Выступления, казалось бы, непохожих друг на друга спикеров — с разной энергетикой, построением материала, темами — получились удивительно гармоничными. Этот вечер контрастов лишь усилил впечатление: разные подходы дополнили друг друга и сделали оба выступления ярче.

Алтын Нугманова рассказывала о том, как попасть в компанию мечты через переезд в Сыктывкар. По её описанию, «Додо Брендс» действительно выглядит как команда мечты всех оттенков «бирюзы».

На правах летописца поделюсь личным впечатлением: мне был очень ценен рассказ Алтын о восприятии себя в компании и об изменениях этого восприятия с течением времени. И о командировках, и о временном отходе от юриспруденции, и о разных стилях управления, и об ошибках. Телеграм-канал юристов «Додо Брендс», где коллеги открыто делятся в том числе и ошибками, — продолжение этого подхода и культуры.

Особенно хочется вынести из стен Шанинки на широкую публику два тезиса Алтын:

• культура компании передаётся от человека к человеку; задача лидера — передавать ценности своим примером;
• с людьми нужно заниматься, но управлять — результатом.

Эти идеи стали логичным мостиком ко второй части вечера — выступлению Ани Агаджанян.

Ани дала слушателям почти энциклопедический объём знаний:

• пять теорий лидерства,
• методику базовых радикалов (Виктор Пономаренко),
• 16 типов личности.

После вопроса Ани: «Всегда ли лидером является руководитель?» — и разборки отличий между менеджером и лидером — началось оживлённое обсуждение. В итоге решили: нужно звать психолога и говорить о лидерстве у юристов более глубоко и обстоятельно.

В завершение Ани дала большую подборку тестов и книг по эмоциональному интеллекту. Эти материалы достойны того, чтобы оказаться и на страницах журнала, и в закладках у каждого, кто хочет понимать себя и других чуть лучше.

Анна Безъязычных (руководитель направления юридических рисков ГК Самолёт) выступала с темой «Модель юридической команды на примере девелопмента недвижимости (коммерческий сектор vs жилой)».

Планом выступления Анна поделилась у себя в телеграм-канале «Анна права», и этот план был грандиозен:

«Пройдём по типам недвижимости, узнаем, как отличается их девелоперский цикл, как отличаются точки возникновения прибыли, что такое финансирование девелоперского проекта, и что это всё значит для нас, как для юристов. Прежде всего, что это значит для каждого юриста лично. Как ему думать про свою личную траекторию с учётом особенностей сегмента. Например, в российских условиях спецэффект масштаба в юрблоке возникает преимущественно в жилом сегменте. А масштаб — это проблемы из совсем другой плоскости. Другие типы задач в работе».

Реализация этого плана на лекции была не менее грандиозна: около 20% слушателей назвали Анну в числе лучших лекторов этого курса.

Анна «разложила» все элементы сложного бизнеса — девелопмента — на составляющие. И по красоте исполнения, и по понятности, и по полезности, и по уровню отображения связей между этими элементами система напомнила таблицу Менделеева.

Как автор главы «Управление юридическими рисками» в недавно вышедшей книге «Юридический менеджмент. Руководство по управлению юридической функцией организации», Анна не могла не рассказать про риски. И как рассказала!

Все ли читатели смогут объяснить управление рисками через дырки в сыре?

Анна подробно рассказала о резервировании, о переносе рисков на заёмщика — и это как раз то, что редко приходит в голову в числе первых ассоциаций, когда о девелопменте говорят юристы без опыта в этой сфере и без навыка helicopter view.

Коллеги-студенты задавали множество практических вопросов — про землю, про градостроительную документацию. Это был живой диалог людей, которые понимают, о чём спрашивают. Людей, которые знают боли «на земле» — и в прямом, и в переносном смысле.

В этот день Дмитрий Бережной (директор Департамента правового обеспечения ПАО «МТС») рассказывал про секреты успешного юридического сервиса: что важно знать юристу. Студентам Шанинки в этот день повезло вдвойне, ведь на лекции также присутствовал Алексей Никифоров, который активно участвовал в обсуждении и делился опытом.

Разговор начался задолго до лекции — коллеги, вспоминая и трудности, и профессиональные удивления, делились историями из судебных процессов: и в Троицком районном суде, и в Казахстане, и про оппонентов, которые почему-то не могли ответить на элементарные вопросы суда.

Дмитрий начал с «трёх китов» бизнеса: люди — процессы — технологии. Он показал, какие именно проблемы по каждому из «китов» стоят перед руководителями, и как на них можно влиять.

Одной из ключевых тем стало различие между юристом «про риски» и клиентоориентированным юристом. Аудитория активно подключилась: студенты сравнивали подходы к классификации ролей у Дмитрия, Ивана Верещагина и Киры Скуридиной, а также обсуждали, почему работодатели чаще делают выбор в пользу «рисковых» моделей.

Далее — целый блок вопросов, над которыми, как мне кажется, в некоторых организациях даже не задумываются:

• что такое юридический продукт?
• если мы говорим об управлении качеством — то чем конкретно мы управляем?
• кто наши клиенты? Что мы им даём? И как это измерить?

Дмитрий показал методики оценки качества работы инхаусов, разобрал тонкости обратной связи — и не только в цифрах. Важное наблюдение: «самое вкусное» — это не метрики, а комментарии. Именно в них — или искренняя благодарность, или самая меткая критика, которая попадает в точку.

Он не просто рассказал, что обратную связь нужно собирать — он показал, как с ней работать. На конкретном примере.
Переходя к первому «киту» — людям, Дмитрий подробно рассказал об обучении в своей компании: как устроены плановые и внеплановые программы, как обучение включено в постоянную работу над развитием сотрудников — независимо от их возраста, должности или бюджета.

И наконец, третий кит — технологии. Дмитрий поделился опытом создания объединённого центра правовых экспертиз, где сосредоточили рутинные задачи. Он рассказал, как измеряли эффект от этой централизации, как подбирали город, как формировали команду и адаптировали сотрудников.

Алексей Никифоров дополнил рассказ кейсом из «Сибура»: как внедряли аналогичную систему и как справлялись с «антиреформенной» реакцией на местах.

Дмитрий Бережной разложил всю триаду «люди — процессы — технологии» на конкретные действия и показал, что глубина погружения в тему только подогревает интерес. С каждым новым уровнем студенты задавали всё более точные и зрелые вопросы — и получали такие же ответы.

26 апреля — лекция-исключение и лекция-риск. В этот день у работающих студентов Шанинки не было занятий в вузе, и опасение, что между самыми вдохновляющими лекциями и возможностью поспать утром в субботу выберут второе — было вполне обоснованным. Но опасения не оправдались: студенты не только пришли, но и не отпускали спикеров после официального завершения лекции, задавая дополнительные вопросы.

Выступали Кира Скуридина (руководитель юридической службы финтех-компании «Мастерчейн») и Константин Голубенко (руководитель юридического отдела ООО «Интернет Технологии» (MadeTask)).

Кира заявила тему выступления как «Роль юриста в M&A (на примере высокотехнологичных проектов)», но — поделюсь инсайдом — рассказала студентам гораздо больше.

Как прямо сказала Кира: «Я пыталась донести главную мысль: юрист — это голова, соображающая в моменте и процессе, а право — это живая система, где есть место и творчеству, и сочетанию публичного и частного».

К уже знакомой участникам курса классификации ролей юриста от Ивана Верещагина (страж, советник, драйвер изменений, партнёр, пожарный и создатель ценности) Кира добавила собственную систему: юрист-толмач, юрист-аналитик, юрист-драфтер, юрист-звездочёт, юрист-контролёр и юрист-«сквозной проходчик».

Были и яркие образы: например, шуточный анализ — сколько глаз у юриста по сделке и куда они смотрят.

Лекция Киры, её открытость к вопросам, неожиданные примеры и живой стиль подачи принесли результат: около трети студентов назвали её в числе лучших лекторов курса.

Следом выступал Константин Голубенко с темой «Legal Design, Ops и Tech: от простого к сложному».

Что делать с запросами коллег к юристам? Как на них реагировать? Как вообще понять, что с ними не так?

А дальше — сравнение подходов:

• как решается задача через Legal Design,
• как — через Legal Ops,
• и как — через Legal Tech.

Константин показал реальные примеры запросов, проанализировал, как они влияют на загрузку юристов и на бизнес в целом. Но главное — он показал, как проблему можно решить «малой кровью»: без внедрения сложных и дорогостоящих систем. Что, согласитесь, бывает нечасто на лекциях, где фигурирует слово «Legal Tech».

В обратной связи студенты поблагодарили Константина за практичность, честность и умение переводить сложное в понятное.

Темой этого дня стала коммуникация — но с разных сторон и в разных регистрах.

Первой выступала Анна Крыжановская (руководитель договорного направления «Авито»). Она рассказала, как бороться с сопротивлением при оптимизации юридической функции.

Главный тезис: «Чтобы управлять сопротивлением, надо понимать, что сопротивление всегда будет».

Тем студентам, кто слушал лекции Ани Агаджанян и Александры Штенгауэр, было особенно интересно — материал Анны сложился в общий пазл. Коммуникация, управление изменениями, психология — всё переплелось.

Анна разобрала разницу между проектом и процессом, представила 7 принципов управления изменениями от McKinsey и 7 — от Deloitte. Под её руководством студенты прошли путь от терминологии и теории до практического ответа на главный вопрос: «Что делать?» — какие способы коммуникации применять, чтобы действительно работать с изменениями, а не воевать с ветряными мельницами.

Выступление Анны вошло в число лучших по оценке слушателей — и это было заслуженно.

Коммуникационную тему продолжила Мария Исупова (руководитель юридического департамента ГК GlowByte). Её лекция: «Коммуникация: внутри отдела, со смежниками, с бизнес-заказчиками (опыт IT-компании)».

Мария начала с очень честного тезиса: задача юротдела — быть «юридическим отделом с человеческим лицом».

И это не фигура речи. Мария — из тех, кто действительно живёт тем, что говорит. На открытии курса, будучи в «группе поддержки», она рассказывала, как защищала идею «человеческого лица» в борьбе с инициативой ввести в компании обходные листы для удаления уволенных сотрудников из всех внутренних чатов. Кажется, эта сцена многое говорит о её подходе.

От теории — к практике. На вопрос «Позвонить или написать?» Мария дала не универсальный ответ, а инструментарий. Взвешенное решение — с плюсами и минусами каждого формата.

На один из самых животрепещущих пунктов: «Зачем очередное бесполезное совещание?», Мария предложила «прививку» — чек-лист подготовки к встрече.

Тот самый слайд, на котором у многих заныли шрамы — воспоминания о часах бессмысленных встреч.

А студенты Шанинки, похоже, поняли: лучше учиться по таким лекциям, чем на собственных ошибках. Повезло — и с темой, и со спикерами.

Завершали цикл выступлений членов клуба LOCos в Шанинке Виктория Коржиновская (руководитель юридического направления ГК Selecty, отрасль: HR и IT) и Анна Саакян (руководитель юридического департамента в IT/медиа-компании BRLab).

Ещё до начала лекции одна из студенток поделилась: «Я жду выступление Виктории — потому что вопросы карьеры, ожидания работодателя, личные цели и та самая команда мечты — это то, что волнует именно меня. И, кажется, не только меня».

Те, кто слушал Викторию раньше, знали: будет не только по делу, но и с юмором, мемами и точными формулировками, которые хочется записывать. Так и случилось.

Тема: «Карьера юриста с самого начала».

Что узнали студенты и группа поддержки:

• цифры и метрики в резюме — это прекрасно (особенно, если их можно проверить),
• требования к одному и тому же кандидату могут быть диаметрально противоположными — в зависимости от компании и конкретного руководителя,
• у Виктории есть авторская методика, как определить, ответственный ли кандидат перед ней. И нет — это не про опоздание на собеседование.

В ходе выступления Виктория вовлекала зал:

• тренировка по комплиментам (чтобы без неловкости и по существу),
• проверка находчивости,
• обсуждение переговоров в Венгрии и Персидском заливе,
• оценка командной работы на примере «Крёстного отца».

Анна Саакян продолжила тему будущего. Но уже не про карьеру — а про навыки, которые юристу нужно развивать в эпоху ИИ.

Она «проложила мост» к выступлению Ани Агаджанян, углубляя и расширяя тему. Ведь эмоциональный интеллект, soft skills, рефлексия — становятся не просто приятным бонусом, а важным элементом профессионального будущего.

Анна подчеркнула: ИИ — это не только сервисы и автоматизация, но и целый пласт новых правовых вопросов, на которые пока ещё нет однозначных ответов.

В зале разгорелась дискуссия: какие направления юридической профессии станут самостоятельными? Какие — войдут в стандарт? Какими будут юристы через 10 лет?

Разговор о будущем профессии плавно перешёл в разговор о настоящем курса. Был ли он полезным? Ответ — в отзывах студентов.

«Понравилось: — объём и структура курса, разнообразие тем; — открытость и вовлечённость спикеров, готовность делиться опытом. Курс был очень полезен. Я получила много информации для работы и размышлений».

«Спикеры — интересные личности. Было приятно с ними пообщаться. Услышать каждого было ценно».

Такой финал — подтверждение: цикл лекций не просто прошёл. Он сработал.

В соответствии с Указом Президента РФ от 11.05.2024 № 326 «О структуре федеральных органов исполнительной власти», в России функционирует 68 федеральных органов исполнительной власти. Добавим к этому числу Аппарат Правительства РФ, Центральный банк РФ, Федеральное собрание РФ, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации — и общее число государственных органов в России превысит 160.

Почему мы решили вспомнить об этих цифрах? Дело в том, что в каждом из этих органов власти есть юридические команды. Они могут называться по-разному: юридические отделы, правовые службы, департаменты правового обеспечения, но по своей сути все они являются юридическими подразделениями, обеспечивающими правовую поддержку работы органов власти.

Численность таких юридических подразделений может варьироваться от нескольких человек до нескольких десятков и даже сотен сотрудников, ежедневно решающих правовые задачи.

До настоящего времени этот корпус юридической профессии не выделялся в отдельную группу. А поскольку не выделялся — для государственных юридических подразделений не создано ни отдельных образовательных программ, ни специальных стандартов. Кроме того, в этой среде практически отсутствуют профессиональные сообщества, где юристы государственных органов могли бы обмениваться опытом работы со своими коллегами из других органов власти.

Совершенно иная картина наблюдается на российском рынке юридических функций коммерческих организаций. Объединяя и многотысячные коллективы инфраструктурных государственных компаний, и небольшие команды технологических стартапов, корпоративное юридическое сообщество имеет целый ряд системных образовательных программ для повышения квалификации. Например, такие программы созданы на базе как государственных вузов, таких как НИУ ВШЭ, МГУ, МГЮА, так и в частных образовательных учреждениях, таких как Школа юридического менеджмента. Корпоративные юристы объединяются в специализированные сообщества, такие как Объединение корпоративных юристов (ОКЮР) или Сообщество LINK.

Что общего между этими двумя корпусами юридической профессии и что они могут друг у друга перенять? А в чём отличие между юристами государственных органов власти и юристами коммерческих организаций? Почему эта профессиональная группа заслуживает выделения своих стандартов и системы профессионального развития?

В рамках XIII Петербургского международного юридического форума 20 мая 2025 года была организована сессия «Обеспечение правовой функции в государственных органах: люди, процессы, технологии», на которой мы с коллегами обсудили эту повестку.

Специально для читателей нашего журнала я делюсь своей статьей, в которой рассмотрю специфику работы юристов органов государственной власти в трёх аспектах:

1. Организация работы команд
2. Организация процессов
3. Работа с технологиями

Организация работы команд

Рассмотрим этот вопрос с точки зрения трёх аспектов: привлечения талантов, обучения и развития персонала, карьерных перемещений юристов.


Привлечение талантов

Здесь мы видим заметные отличия между корпоративными юридическими департаментами и юридическими подразделениями органов государственной власти.

Во-первых, компенсационный пакет, который последние могут предложить кандидатам, обычно ниже, чем зарплата, на которую могут рассчитывать кандидаты в коммерческих структурах.

Во-вторых, у органов власти в настоящий момент гораздо меньше гибкости в плане предоставления возможности работы дистанционно. В свою очередь, огромное число специалистов сегодня ценит эту возможность едва ли не так же, как конкурентную зарплату.

Именно поэтому при найме в свою команду органы государственной власти делают фокус на других преимуществах, которые получают пришедшие к ним кандидаты.

• Масштаб задач, с которыми будет работать сотрудник юридической команды органа государственной власти. Это, например, не согласование какого-то отдельного коммерческого контракта, а разработка нормативного документа, который будет влиять на целые отрасли экономики страны.

• Школа, которую кандидат пройдёт, поступив на работу в орган государственной власти. Требования к сотрудникам юридических команд в органах власти высоки и формируют уникальный опыт и насмотренность, которые помогут любому начинающему юристу в развитии его карьеры.

С этой точки зрения интерес представляет теория мотивации Герцберга, который различал два уровня мотивации персонала: гигиенический уровень (минимальная заработная плата, безопасность труда, уважение) и развивающий уровень (вовлечение сотрудника в создание новых продуктов, совершенствование процессов, выработку новых идей). И если орган государственной власти обеспечивает первый, «гигиенический» уровень мотивации — у юриста появляется гораздо больше смыслов работать в юридической команде, ведь нигде больше он не сможет изменить так много.


Обучение и развитие персонала

Традиционно обучение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее обучение обеспечивается самой организацией, её отделом по развитию персонала или корпоративным университетом, в то время как внешнее обучение организуется путём направления сотрудника на повышение квалификации или профессиональную переподготовку в стороннюю образовательную структуру.

В коммерческом секторе в настоящее время система внутреннего обучения находится на продвинутой стадии. Многие организации создают свои корпоративные университеты, целые программы развития профессиональных (hard) и поведенческих (soft) навыков сотрудников — таких как переговоры, эмоциональный интеллект, управление проектами, лидерство. Одновременно с этим на российском рынке существует большое число образовательных программ, обеспечивающих внешнее обучение для юристов. Такие программы, реализуемые как в государственных вузах, так и в частных образовательных структурах, включают в себя развитие как экспертных, так и управленческих навыков.

В органах государственной власти, в свою очередь, основной фокус сделан на внутреннем обучении своих сотрудников. И если посмотреть на рынок внешних образовательных программ, то мы вряд ли найдём какие бы то ни было заметные продукты, ориентированные на юристов органов государственной власти. Достаточно попытаться найти, где в России можно обучиться навыкам подготовки нормативно-правовых актов — и мы почти ничего не увидим. В то же время подготовка «нормативки» — задача, едва ли не самая важная для юристов государственных органов.


Карьерные маршруты

Рассматривая карьерные маршруты корпоративных юристов и юристов органов государственной власти, мы также можем увидеть заметные отличия.

В большинстве коммерческих организаций существует лишь несколько уровней для вертикального роста сотрудника — когда он перемещается с позиции юриста на роль старшего юриста, затем на позицию руководителя направления или отдела, наконец, на роль главного юриста компании. Поэтому основной фокус в карьерном развитии корпоративных юристов в настоящий момент сделан на горизонтальных перемещениях и на росте уровня задач. Кроме того, если мы посмотрим на среднюю продолжительность работы юриста в коммерческой организации, то увидим, что она в целом не превышает 3−4 лет. После этого сотрудник, как правило, меняет организацию, достигнув определённого потолка в своём развитии.

Юристы государственных органов в целом работают в своих структурах гораздо дольше. Прежде всего, это связано с особенностями мотивации персонала. Достигнув определённого уровня материальной мотивации, сотрудники юридических команд начинают гораздо больше отдаваться идее работы в интересах государства. Ведь участвуя в выработке системных решений, влияющих на всю российскую экономику, не так просто перейти на задачи многократно более низкого порядка, выполняемые в частных организациях — пускай и за чуть большее вознаграждение.

Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция переходов из коммерческих организаций на работу в органы государственной власти. И это касается не только высокопоставленных руководителей, но и сотрудников экспертного уровня. Некоторые государственные органы сознательно отпускают своих сотрудников на работу в коммерческий сектор, чтобы те приобрели опыт и увидели, как работает бизнес, а потом приглашают обратно — уже повышая в должности и давая более ответственные задачи.

Организация процессов


Процессы

Как юристы коммерческих компаний, так и юристы органов государственной власти участвуют во внутренних процессах своих организаций. В коммерческих организациях это так называемые «бизнес-процессы». В органах государственной власти — внутренние процессы, регламентированные нормативными документами. Но за всеми этими сложными терминами скрывается одно и то же: выполнение задач юридической командой, создание ею юридических продуктов, которые нужны для организации. И с этой точки зрения отличия между юристами коммерческих компаний и государственных органов весьма заметны.

Ключевыми задачами юристов коммерческих компаний обычно являются работа с договорами, претензионная и исковая работа с контрагентами, сопровождение взаимодействия с органами государственной власти, текущая правовая экспертиза, корпоративное управление.

В работе юристов государственных органов договор занимает далеко не первое место в приоритетах, уступая лидерство такому необычному для корпоративных юристов блоку задач, как подготовка нормативных документов и согласование проектов нормативно-правовых актов. Работа с нормативно-правовой базой, её создание — пожалуй, один из ключевых фокусов внимания практически любого юриста государственного органа.

Кроме того, правовая поддержка функций регулятора, когда орган власти обладает такими полномочиями, — это второй ключевой функционал юристов госорганов. Сопровождение проверок, административных производств, защита решений органов власти от оспаривания в судах — ключевые фокусы внимания юристов органов власти.

Очевидно, что в процессах разработки нормативных документов и защиты решений органов государственной власти в судах также могут быть лучшие практики, стандарты и профессиональный диалог в сообществах — подобно тому, как это организовано в процессах работы с договорами, судами и корпоративными процедурами у юристов коммерческих организаций.


Оптимизация процессов

Оптимизация бизнес-процессов — ключевой фокус внимания юристов коммерческих компаний. Основная задача юристов организации — делать свою работу дешевле и быстрее без потери качества. Поэтому они всё чаще сталкиваются с необходимостью упрощения процессов работы с договорами, удешевления работы по судебным и претензионным задачам, упрощения процессов взаимодействия с внутренними клиентами. «Быстро», «дёшево», «качественно» — ключевые вызовы корпоративных юристов.

У юристов государственных органов есть определённая специфика. Однако оптимизация процессов работы юристов госорганов также может играть большую роль. Достаточно вспомнить «регуляторную гильотину» как пример оптимизации процессов на уровне регулирования всей страны. Такие же «ведомственные гильотины» — перспективный формат работы юристов органов власти. Кстати, в «регуляторной гильотине» лидировали именно юристы, в том числе Константин Анатольевич Чуйченко, министр юстиции Российской Федерации.

Кроме того, стоит отметить, что оптимизация процессов работы в органах власти позволит снизить нагрузку на персонал юридических команд, высвободить время на их развитие, а также сократить численность, возможно — повысив уровень материальной мотивации оставшихся сотрудников юридических подразделений органов государственной власти.


Риск-ориентированный подход

Корпоративные юристы всё более внимательно относятся к тому, где их участие в процессе оправдано, а где избыточно, где голос юридической службы должен звучать громко, а где не должен прерывать течение бизнес-операций. Риск-ориентированный подход юристов коммерческих организаций заключается в том, что они участвуют в правовой экспертизе не всех, а только тех бизнес-операций, ошибки и нарушения в которых могут повлечь за собой существенный ущерб для компании. Например, юристы коммерческих организаций, по общему правилу, перестают проводить экспертизу договоров на сумму до 100 000 рублей, поскольку затраты на эту экспертизу себя не окупают, а риски, вытекающие из таких небольших договоров, настолько невелики, что ими можно пренебречь. Это позволяет сохранять ценный и дорогостоящий ресурс корпоративных юристов для решения более сложных и более рискованных задач.

Участие юристов государственных органов во внутренних процессах также может быть более избирательным. Сокращая своё вовлечение в совещания, которые могут занимать многие часы, проводя правовую экспертизу не всех, а только некоторых внутренних решений и документов, юристы госорганов могут высвободить своё время на более важные задачи.

Вместе с тем здесь есть небольшое отличие. Если для корпоративного юриста достаточно решения генерального директора или своего непосредственного руководителя, чтобы выйти из той или иной процедуры контроля, то в органе государственной власти это сделать гораздо сложнее, поскольку вся деятельность органа власти глубоко регламентирована. Только внеся необходимые изменения во внутреннюю нормативную документацию, юристы могут изменить порядок своей работы. Однако это не повод отказываться от повышения эффективности своей деятельности.


Работа с внутренними клиентами

Внутренняя клиентоориентированность — ключевой тренд корпоративных юристов в последние годы. Внутренние клиенты — это подразделения организации, которые обращаются за юридической поддержкой к юристам компании. Корпоративные юристы следят за тем, чтобы их ответы внутренним заказчикам были понятны, написаны на читаемом для бизнеса языке, доставлялись быстро, помогали в решении настоящей проблемы клиента, а не только формально отвечали на его запрос. В последнее время ещё большую популярность приобретает так называемый «продуктовый подход», в рамках которого юристы вовлечены в создание продукта или услуги компании и своей экспертизой помогают сделать их ещё более привлекательными для покупателей. Корпоративные юристы разрабатывают стандарты клиентского сервиса, проводят исследования клиентской удовлетворённости, создают корпоративные порталы, делая клиентский опыт своих заказчиков ещё более совершенным.

В органах государственной власти соблюдение сроков — это правило, базирующееся на внутренних регламентах, а выполнение поручений — ключевая обязанность любого государственного служащего.

Казалось бы, здесь мы видим совершенно разную терминологию. Но это как раз тот пример, когда термины отличаются, а суть остаётся прежней. Работа корпоративных юристов в интересах бизнеса своей компании осуществляется, по сути, на тех же принципах, что и работа юристов органов государственной власти в интересах соответствующего регулятора.

Вместе с тем это не исключает возможности обмена опытом между корпоративными юристами и юристами госорганов — в том числе в части инструментов клиентского сервиса, например, опросов удовлетворённости взаимодействием и клиентских порталов, клиентского сервиса, например опросов удовлетворённости взаимодействием и клиентских порталов.

Технологии в работе юристов


Третий блок системы управления юридическими командами касается технологий. И здесь, пожалуй, мы увидим наибольшее число отличий между юристами коммерческих организаций и органов государственной власти.

Если говорить про тренды развития Legal Tech у юристов коммерческих компаний, то здесь мы увидим, что большинство из них планируют внедрять новые технологии каждый год. Наиболее популярными технологическими решениями для внедрения выступают системы согласования договоров, работы с задачами, инструменты искусственного интеллекта (согласно Бенчмаркингу юридических функций, проведенному Legal Talents Management совместно c НИУ ВШЭ и компанией Хедхантер в 2024 году).

Если мы посмотрим на технологическую основу работы юристов органов государственной власти, то обнаружим лишь немного совпадений с корпоративными юристами.

Во-первых, это системы судебной работы — в ряде государственных органов эти системы аналогичны тем, что применяются в коммерческих компаниях.

Во-вторых, это системы управления знаниями.

Наконец, в-третьих, это решения на основе искусственного интеллекта.

Пожалуй, все остальные технологические решения, используемые юристами органов государственной власти, будут отличаться от тех, что применяются в компаниях. И это объяснимо, поскольку технологии — всегда следствие процессов. Если процессы отличаются друг от друга — будут отличаться и технологические решения.

Тем не менее, внедрение технологий в работу юристов будет сталкиваться с одними и теми же проблемами, и синхронизация всего юридического сообщества в решении этих проблем — сопутствующая задача для всех юристов.

О каких проблемах идет речь?

1. Система обучения юридическим технологиям. Ключевые категории Legal Tech, описание того, как работают технологические системы, как они внедряются, проработка инструментов обоснования внедрения с позиции экономических эффектов и других факторов, важных для той или иной организации, подходы к выбору внешних подрядчиков для внедрения решений, описание порядка взаимодействия с внутренними ИТ-службами — всё это одинаково актуально и для юристов коммерческих компаний, и для юристов органов государственной власти.

2. Стремительные изменения юридической практики в связи с распространением инструментов искусственного интеллекта. Подготовка проектов документов, обращений, писем, экспертиза сложных многостраничных текстов — всё это с каждым месяцем становится всё легче и эффективнее благодаря инструментам AI, в том числе отечественным.

И здесь мы видим ещё одно направление сотрудничества всего юридического сообщества. С одной стороны — это обмен лучшими практиками использования искусственного интеллекта в юридической работе. С другой — выработка ключевых правил его применения в юридической практике. Лишь совместная работа российских юристов, независимо от ведомств и организаций, к которым они принадлежат, позволит найти адекватный баланс между эффективностью использования AI и защитой интересов граждан и организаций.

Когда речь заходит о лидерстве, служение, как правило, далеко не первое, что приходит на ум.

Зачастую «служение» ожидается скорее от команды, нежели от её лидера. Действительно, руководитель — человек, наделённый властью: он оказывает влияние на других, требует, обеспечивает результат. Восприятие лидера как некой авторитарной фигуры укоренилось в представлении многих. Однако теория обслуживающего (или сервант-) лидерства (servant leadership) бросила вызов общепринятому восприятию роли руководителя.


Концепция Servant leadership

Роберт К. Гринлиф ввёл термин servant leadership в своём эссе 1970 года «The Servant as a Leader».

Сервантное или обслуживающее лидерство — это концепция, которая рассматривает руководство как служение людям, фокусируясь на потребностях группы (в нашем случае — команды).

Сервант-лидер заботится о создании комфортных условий для работы команды, помогает людям развивать свои способности и работать эффективно, использует свои ресурсы, чтобы расширять возможности других. Лидер работает, чтобы служить людям, в противовес привычной концепции, где люди работают, чтобы служить лидеру.

Концепция «служителя-лидера» оказала глубокое влияние на практики лидерства за последние три десятилетия, была воспринята лидерами крупнейших компаний как философия управления. Среди таких компаний — Marriott International, Starbucks, Nordstrom, 7-Eleven и многие другие.


Как действует лидер, придерживающийся сервантного подхода?

Сервант-лидер фокусируется на потребностях команды, чтобы обеспечить наилучшие условия для работы:

• Развивает команду. Ставит в приоритет профессиональный и личностный рост каждого члена. Поощряет развитие навыков, помогает найти возможности для роста.

• Создаёт чувство общности. Продвигает культуру, в которой сотрудники разделяют цели, вовлечены в работу, могут свободно выражать себя.

• Разделяет власть. Делегирует, выстраивает доверие, создаёт среду равного участия.

• Проявляет эмпатию. Понимает потребности и создает атмосферу поддержки.

• Гибко реагирует. Меняет подходы, если этого требуют цели команды.

Преимущества подхода

Применение сервантного подхода помогает значительно повысить эффективность команды. Лидер устраняет препятствия, создаёт атмосферу, в которой раскрывается потенциал, растёт лояльность. Делегирование и совместное принятие решений повышают удовлетворённость сотрудников, усиливают вовлечённость и, как следствие, эффективность.


Когда подход может не сработать

Servant leadership не универсален. Он может быть неэффективным, если:

• команда не заинтересована в общем результате и не стремится к сотрудничеству;
• внутри процессов хаос, и приоритет — выстраивание порядка;
• у самого лидера — ресурсное выгорание (этот стиль требует отдачи).

Важно учитывать корпоративную культуру, продукт, личные особенности команды и готовность к «мягкому» стилю. Такой стиль может восприниматься как слабость, но, как пишет Ким Скотт в книге «Радикальная прямота», настоящая эффективность возникает, когда вы сочетаете личную заботу с жёсткими ожиданиями.

Каждый лидер выбирает свой стиль. Комбинирование разных подходов может стать гибкой и эффективной стратегией. Но при любом выборе стоит помнить: лидер больше зависит от команды, чем команда от лидера.

Создавая доверие, поддерживая развитие и помогая расти, вы как руководитель становитесь проводником команды к выдающимся результатам. А это — и есть суть настоящего лидерства.