На днях мы совместно с коллегами из Право.ru, ПравоТех, а также компанией HeadHunter презентовали результаты ежегодного исследования юридических функций, получив почти 600 заполненных анкет от руководителей юридических команд.

Для меня результаты бенчмаркинга интересны по трём причинам:

1. Эти результаты не сильно отличаются от тех, что мы получили в 2024 году, и поэтому я на 100% уверен в том, что мы действительно нащупали тренды рынка, нашли реальное состояние дел в юридических инхаус-командах страны.

2. Мы охватили не только крупные федеральные компании, но и реальное лицо российского рынка — юридические службы с численностью 5−10 юристов. Именно их голоса всегда особенно интересно слышать.

3. Мы прекрасно сработали с Право.ru, ПравоТех и HeadHunter, сделав продукт, по-настоящему интересный рынку и представленный на замечательном Казанском юридическом форуме.

Теперь — несколько интересных выводов, которые можно сделать из исследования:


Главный юрист сегодня: роль, границы и рост

Во-первых, 9 из 10 главных юристов пока не входят в правление и совет директоров своих компаний. Здесь мы существенно отстаём от западных коллег, которые уже являются одними из ключевых руководителей своих организаций.

В чём причина?

На мой взгляд, одна из причин заключается в том, что для того чтобы стать членом правления или совета директоров, недостаточно просто руководить юридической функцией. Необходимо брать на себя дополнительные направления — такие как документооборот, корпоративное управление, комплаенс. Тогда фигура главного юриста станет более заметной на организационной карте компании.

Вторая причина — отсутствие бизнес-образования у большинства руководителей юридических служб.

Второе наблюдение, которое следует из бенчмаркинга: лишь у 10% главных юристов есть степень MBA, причём у восьми из них — полученная в российской бизнес-школе, и только у двух — в зарубежной. При этом среди главных юристов крупных компаний MBA есть уже у 20%. Какой можно сделать вывод? Если вы планируете работать в крупной компании на руководящей позиции, получение MBA становится крайне желательным. Более того, при поиске кандидата на такую роль в крупной организации наличие бизнес-степени часто входит в число ключевых требований. А с учётом высокого конкурса на управленческие позиции, у работодателей есть из кого выбирать — и наличие MBA станет несомненным преимуществом.

Масштаб команды и реалии большинства компаний

Третье наблюдение касается численности юридических команд в российских компаниях. Примерно у 60% респондентов (а это более 300 главных юристов) численность команды не превышает 10 человек. Это важная деталь, влияющая на выбор моделей обучения, процессов и технологий, которые действительно релевантны этой аудитории. Можно сколько угодно восхищаться передовыми практиками крупнейших юридических департаментов, но они мало применимы к основной массе head of legal в нашей стране. Именно поэтому образовательные программы и технологические решения должны быть адаптированы под небольшие команды с ограниченными ресурсами.

Зоны ответственности, KPI и развитие Legal Ops

Что чаще всего курируют главные юристы — этот вопрос мы традиционно задаём в своих исследованиях. На текущий момент лидируют несколько направлений: корпоративные процедуры, документооборот, взаимодействие с органами власти, комплаенс и — что удивительно — кадровые вопросы.

Полагаю, что кадровая тематика чаще всего входит в зону ответственности главных юристов небольших компаний, где основной фокус работы — соблюдение требований законодательства и формальных процедур. По мере роста организации функция управления персоналом, как правило, выделяется в самостоятельное направление.

Вместе с тем мне известны примеры, когда главный юрист переходил в HR-блок и возглавлял его. Например, Роман Квитко на протяжении многих лет успешно руководил как юридической командой, так и командой по работе с персоналом одного из крупнейших игроков рынка.

Что чаще всего ставят юристам в KPI?

Исследование даёт чёткий ответ на этот вопрос: реализация проектов, скорость обработки документов, результативность судебной работы, а также удовлетворённость сотрудников взаимодействием с функцией юридической поддержки. Вот вам и стандарт для постановки целей на следующий год.

Отрадно наблюдать, что роль Legal operations постепенно завоёвывает сердца и штатное расписание крупных компаний! В 20% организаций с численностью более 5000 сотрудников (то есть в крупных компаниях) уже существует отдельная, выделенная роль менеджера по юридическим операциям. Это пока ещё далеко от европейской и американской практики, но точно лучше, чем три года назад. Мы только в начале пути!

Что дальше: практические шаги и новый инструмент

Многое другое в исследовании мы будем рассматривать в дальнейшем. В своём канале я буду делиться некоторыми мыслями и наблюдениями по мотивам проведённого бенчмаркинга.

Зачем мы собираем эти лучшие практики? Чтобы подсказать вам, в каком направлении можно развиваться и опережать рынок.

Как сделать это наиболее эффективно?

Мы запускаем первый в России и, насколько мне известно, один из первых в мире инструмент для самооценки зрелости юридической команды! Пройдя по ссылке ниже, вы можете выбрать один из вариантов и, ответив на вопросы анкеты, получить оценку зрелости вашей юридической функции с рекомендациями по направлениям её совершенствования.

Ответ будет подготовлен НЕ искусственным интеллектом, а нами — экспертами Академии юридического менеджмента.

Приходите и начинайте. Сделать свою команду сильнее можете только вы. Мы — только поможем, но сделаем это лучше, чем кто бы то ни было!

В статье «Стратегический гений Тейлор Свифт» Кевин Эверс из Harvard Business Review и автор книги There Is Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift рассуждает, что стоит за невероятным и многолетним успехом артистки.

Автор считает, что её успех можно объяснить четырьмя поведенческими стратегиями.

Освоение новых рынков (Targeting untapped markets)
Свифт начинала с жанра кантри-музыки, где с 60-х годов не менялись правила игры. Но Свифт решила следовать концепции «голубого океана», а не конкурировать «в красном»: она начала писать кантри-музыку для подростков. Хотя считалось, что кантри слушает публика старше 35 лет, Свифт решила, что раз она, будучи подростком, слушает кантри, значит, найдутся ещё дети, которым понравится её музыка.

Создание особой привязанности (Finding opportunities to create stickiness)
В эпоху соцсетей Свифт быстро определила, что личную жизнь артистов, которая всегда была предметом высокого интереса публики, невозможно скрыть. Своей лирикой она создала вокруг своей личной жизни целые теории. Она сознательно встраивала в песни «пасхалки», намёки и метафоры, провоцируя фанатские расследования. Это способствовало не только созданию глубокой связи с фанатами, но и формированию сообщества вокруг её музыки и личности.

Поддержание продуктивной паранойи (Maintaining productive paranoia)
Несмотря на стабильный успех, Свифт никогда не поддавалась успокаивающей иллюзии стабильности. Она не боялась открыто выражать свои тревоги и страхи. Она публично говорила о своих страхах быть забытой, и это побуждало её постоянно переосмысливать себя — менять жанр, подход, звучание, привлекать профессионалов в свою команду, потому что «выживают только параноики».

Адаптация к радикальным изменениям платформ (Adapting to radical shifts in platforms)
Свифт считается «суперстар класса 1″ (class 1 superstar) — термин, обозначающий, что карьера артиста стала успешной до эпохи стримингов. Свифт с задержкой приняла стриминг, но со временем выработала уникальную стратегию: резко нарастила объёмы контента в пандемию, перезаписала старые альбомы („Taylor's Version“) и превратила их в новые хиты. Она не только адаптировалась — она переопределила понятия „старого“ и "нового» в цифровую эпоху.

Если в Harvard Business Review публикуется статья о звезде, значит, это не просто талантливый артист. Свифт — пример креативного бизнесмена с блестящей адаптивностью и продуманной стратегией.

За последние несколько месяцев слова «ценности» и «смыслы» стали одними из самых часто встречающихся в моей ленте, книгах, комментариях коллег: какие ценности у юристов, какие дополнительные смыслы юристы приносят бизнесу, какие ценности у компании и т. п. Значит, пришло время очередной итерации размышлений о ценностях — и о применимости «законов» развития отдельного человека к развитию команд.

Ценности каждого человека, и каждого юриста в частности, не статичны. Более того — и это, пожалуй, самое сложное — они не всегда осознаются. При этом, выбирая работодателя, мы обращаем внимание не только на желаемую или нежелательную сферу деятельности, не только на «цвет» корпоративной культуры (например, «бирюзовая» она или нет), но и на ценности самой компании и её юридической функции. Эти ценности можно увидеть в публикациях, выступлениях на конференциях и других внешних проявлениях.

Про ценностную структуру личности и способы её самодиагностики умные психологи уже давно всё написали — не буду повторять общеизвестное.

Напомню только, что все ценности личности можно «разложить» на вот такой «штурвал»:

И мы видим, что эта схема применима не только к отдельной личности, но и к команде, к компании целиком.

А раз мы можем увидеть и вербализовать ценности юридической команды и компании, то можем и анализировать:

• совпадают ли эти ценности с нашими;
• соответствуют ли действия команды и её руководителей заявленной системе ценностей;
• согласуется ли стратегия команды с её ценностной структурой.

В недавнем исследовании McKinsey, посвящённом практикам управления людьми и операционной эффективности, рассматриваются попытки ответить на вопрос: «Если ваши стратегические цели корректны, создана ли организация для их достижения?» Предлагаю и нам взглянуть на это.

Авторы начинают с утверждения, что наличие чёткой стратегии — признанный способ преодоления препятствий и повышения шансов на успех. Именно стратегия позволяет грамотно распределять ресурсы: людей, капитал и материалы.

Позволю себе напомнить, что это справедливо не только для CEO компаний, но и для каждого из нас. Мы ежедневно решаем, куда направить свои силы: прочитать новый гайд с промтами по ИИ, изучить комментарии к последнему обзору судебной практики Верховного суда или отправиться любоваться розами в Саду «Эрмитаж».

Однако и в деятельности команды, и в личной жизни даже самая продуманная стратегия не гарантирует достижения целей — тем более не обещает, что путь к ним будет наиболее эффективным.

Авторы исследования приходят к логичной гипотезе: для достижения результата команде необходима эффективная операционная модель, разработанная под конкретные цели. Именно такая модель позволяет превратить стратегический потенциал в реальные рыночные успехи.

Как добиться такой эффективной модели?

McKinsey предлагает прекрасную, на мой взгляд, систему настройки команды, которую можно и нужно адаптировать под конкретные бизнес-задачи и цели компании: «организуй, чтобы ценить» (Organize to Value system).

Эксперты McKinsey предлагают начинать с определения ценностной структуры, но уже не личности, а всей команды. Как метко сформулировано в исследовании: «первый шаг — понять свой уникальный „отпечаток“ (fingerprint)».

Более наглядно отображение всех 12 элементов дано в таблице.

И мне кажется, что все эти 12 элементов можно также «разложить» через схему «штурвала», которую используют для определения ценностей личности. Тогда каждый элемент станет ещё более объёмным и содержательным. А значит — «настройка» команды лидером будет тоньше, точнее и эффективнее.

Второй шаг, который предлагают эксперты McKinsey, — сравнение ценностей с тем, как обстоят дела в реальности.

Такое сравнение, по их мнению, следует проводить, отвечая на вопросы:

• Каков разрыв между программой создания ценности и достигнутыми результатами?
• Какие ключевые результаты должна обеспечить операционная модель для реализации программы создания ценности?
• Как операционная модель функционирует как единая система для создания ценности?
• Какие компромиссы необходимо учитывать между совершенствованием текущей модели и переходом к новому дизайну?

Однако просто показать, «как можно делать», недостаточно для действительно глубокого исследования.

В McKinsey это понимают и предлагают не только вопросы, раскрывающие структуру ценностей, но и примеры того, как ответы на них могут трансформировать операционную модель. Я также предлагаю рассмотреть эти возможные изменения и зоны роста.

Итого, мы видим:

• изменчивость мира требует пересмотра операционных моделей;
• изменения должны соответствовать стратегии развития;
• стратегия любой системы — от компании до человека — опирается на её ценности;
• определение ценностей — это не просто список «правильных» слов, а многослойная рефлексия о «хорошем» и «плохом» применительно к каждому элементу;
• «познай самого себя» — это не только личная задача, но и задача лидера команды.

Именно с определения ценностей команда должна начинать путь к стратегии и формированию эффективной операционной модели.

Как вовремя распознать эмоциональное истощение юриста, удержать профессиональную форму и сохранить доверие клиента — объясняют руководитель юридического направления ГК Selecty Виктория Коржиновская и психолог, семейный терапевт, психодиагност Кристина Малкина.

«Юристы чёрствые, не сочувствуют клиентам, не верят им и воспринимают дело лишь как очередной кейс». Если вам не по себе от такого описания, то, скорее всего, вы — юрист или сочувствуете нам.

Профессионал в области права слышит подобные клише чаще, чем названия статей УК. Они усложняют жизнь и служат барьером для доверительной коммуникации с клиентом. В то же время полное равнодушие к клиентам может быть симптомом профессиональной деформации. Давайте вначале разберёмся с терминологией. Всё, как мы любим.

Профдеформация особенно проявляется в юридической среде, поскольку количество жёстких требований и правил, ответственность — крайне высоки.

Деформации в целом подвержены специалисты любых профессий. Особенно уязвимы те, кто работают с людьми (юристы, учителя, психологи, врачи и др.), занимаются своим делом с увлечением не первый год и любят свою работу — это всегда оставляет отпечаток.

Первые два понятия действительно отчасти пересекаются. Но как они связаны с профессионализмом? Снова начнём с определения.

Почему так легко перепутать эти понятия? Потому что поведение специалиста с высоким профессионализмом, профессиональной деформацией и выгоранием может быть идентичным.


Кейс 1. Главенствует выгорание

Представьте юриста с хронической перегрузкой. Работа без выходных, много усталости и раздражения к клиентам, интерес к работе потерян. Каким будет поведение такого специалиста?

Скорее всего, юрист захочет дистанцироваться от клиента, чтобы защититься от дальнейшего истощения. Появятся раздражительность, отстаивание своих границ как форма защиты психики. Обыватель опишет его как «чёрствого, безэмоционального, сухого». Вероятно, клиент подумает, что его действительно не видят, а воспринимают как «очередной кейс».


Кейс 2. Руководит профдеформация

Приевшиеся когнитивные искажения не дадут юристу увидеть кейс вне профессиональных рамок. С первых фраз специалист узнаёт типичную ситуацию и выдаёт привычный паттерн: дистанцирование, т.к. дело будет воспринято исключительно в профессиональном контексте. Возможно у специалиста появится раздражение, если клиент будет задавать банальные вопросы и просить дать комментарии по мелочам «очередного, рутинного дела», по которому он не готов давать эмоциональную реакцию клиенту.


Кейс 3. Лидирует профессионализм

Опытный юрист, который не раз на практике решал похожие задачи, предлагает решения, опираясь на опыт. Он может не уделить внимания «эмоциональной составляющей» запроса, т.к. руководствуется этикой. В таком случае профессионал считает, что эмоции помешают здраво оценить ситуацию и собрать факты. Чем выше эмоциональный интеллект специалиста, тем легче ему будет принять чувства клиента, поддержать его и вернуться в профессиональное русло.


Рождение мифа о «бездушном юристе»: рационализация

Что происходит, когда клиент приносит эмоции не по адресу — в кабинет юриста, а не психотерапевта? В сложной ситуации человек нуждается в поддержке, и, не получая её, подсознательно использует защитный механизм «рационализация».

Из неустойчивого состояния легко соскользнуть в «диагностику» юриста: уличить в «профессиональной деформации», «выгорании». Если говорить простыми словами, то клиент хочет доказать себе, что он не требует излишнего внимания, а юрист, который не проявил должного сочувствия, выгорел или профессионально зачерствел.

Конечно, обратной связи от клиентов недостаточно, чтобы определить есть ли профдеформация, выгорание у специалиста или же он проявил профессионализм, был сдержан, придерживался фактов, задавал вопросы по существу и решал задачу клиента.

Отделить одно состояние от другого может клинический психолог, психиатр или психотерапевт. Ставить диагноз самостоятельно не стоит, особенно если вы склонны к ипохондрии.

Как еще может проявляться профдеформация?

Фразой «подвергай всё сомнению» можно охарактеризовать философию многих юристов. Концепция Zero Trust, одна из ключевых в кибербезопасности, по духу близка юристам — особенно тем, кто занимается управлением рисками. Предусматривать сценарии, при которых что-то может пойти не так, — важная часть работы юриста. Специалисты права привыкли готовиться к негативным исходам, просчитывать последствия и минимизировать возможные риски.

Однако в повседневной жизни такая установка на предвидение «33 несчастий» часто мешает: она затрудняет открытый диалог, усложняет принятие решений и тормозит способность брать на себя осознанные риски.

В профессии юриста приходится следить за множеством правил, поэтому мы сами можем становиться жертвой клише. Если вам все еще задают вопрос: «А ты точно юрист?», то волноваться о профдеформации рано.

Первым звонком, после которого можно всерьез задуматься о слиянии с профессией могут стать замечания в духе: «От вас, юристов, я другого и не ожидал», или: «Ну тыжюрист, с тобой всё понятно».


Неожиданные способы справиться с выгоранием

Выгорание — это состояние, с которым можно и нужно работать, поскольку оно может привести к депрессии и существенному снижению качества жизни. Не запустить профдеформацию и не довести себя до выгорания поможет профилактика.

Профилактика возникновения профдеформации и выгорания схожи, поэтому ниже приведем общие рекомендации.

Нетворкинг как опора и ресурс

Почему важно повышать профессиональную квалификацию для профилактики? Она охватывает сразу несколько пунктов из списка выше. Знания помогают специалистам более эффективно справляться с текущими задачами, снижают чувство тревоги и некомпетентности, которые часто вызывают эмоциональное истощение и перегрузку на работе.

Знакомства с коллегами помогают расширить угол зрения, делиться другими паттернами поведения, за счет этого повышать самооценку, уверенность в себе. Став частью профессионального сообщества, можно получить не только профессиональную, но и эмоциональную поддержку.

Обучение и участие в профессиональных сообществах помогает обрести новые компетенции, расширить круг интересов, отличающихся от рутинных, получить полезные контакты, которые помогут решить текущие задачи, да и просто найти людей, близких тебе по духу.


Работа с эмоциональным состоянием

Если вы подозреваете у себя выгорание, то рекомендуем обратиться к специалисту, поскольку, чем дольше вы будете находиться в стрессе и эмоциональном напряжении, тем сложнее и дольше будете выходить из этого состояния.

К сожалению, а может быть и к счастью, работа является большей частью жизни многих людей. И уязвимое состояние, конечно же, сказывается на качестве личной жизни вне работы. Если вы отмечаете повышенную тревожность, проблемы с отказом от чрезмерных нагрузок, сложности с планированием своего времени, выявления своих потребностей и мотивации к труду, рекомендуем обратиться к психологу, поскольку, проработав эти вопросы, вы существенно улучшите качество не только профессиональной, но и личной жизни.


Всегда ли профдеформация — минус?

Сложно однозначно ответить на этот вопрос: и да, и нет. С одной стороны, развитое критическое мышление и привычка к фактчекингу очень помогает отфильтровать недостоверную информацию. Например, были кейсы, когда для поиска судебной практики юристы использовали ChatGPT. Он находил прекрасную судебную практику, которая идеально подходила под запрос, но оказывалась вымышленной. Были, конечно, юристы, которые не проверили такую практику и принесли в суд, что в итоге привело к скандалу, но это скорее исключение, ведь в большинстве случаев мы сначала сто раз всё перепроверим, перед тем как будем основывать на этом свои доводы.

А с другой стороны, если не развивать гибкость мышления, то наш мозг стремится работать по определенному алгоритму, который не требует сверхусилий, но это, к сожалению, в долгосрочной перспективе ведет к тому, что мы сами загоняем себя в ловушку и начинаем ходить по замкнутому кругу.

Есть известная фраза Альберта Энштейна: «Делать одно и то же снова и снова и ожидать иного результата — безумие». Если вы осознали, что близки к профдеформации, это мешает вам жить и развиваться, то единственным советом будет: «разрывайте шаблоны», которые загнали вас в привычную «зону комфорта».

Для этого полезно развивать креативное мышление, освоить ТРИЗ, найти новое хобби, которое не будет связано с работой, знакомиться с людьми, которые на вас не похожи.

Шаблоны и алгоритмы уже вовсю освоили роботы и ИИ и не перестают в этом совершенствоваться, а вот нестандартный взгляд на вещи и творческий подход к решению различных задач — это то, что до сих пор делает нас людьми. Так что если мы хотим и дальше успешно развиваться в нашей профессии, задача профилактики профдеформации и борьбы с укоренившимися шаблонами мышления является одной из ключевых для каждого из нас.

Сдержанность юриста — не всегда признак бездушия. Чтобы не потерять контакт с клиентом, важно следить за собственным состоянием, регулярно обновлять знания, оставаться частью профессионального сообщества и при необходимости обращаться за помощью. Именно такой баланс позволяет сохранять любовь к профессии и доверие клиентов.

Пролог

— Аня, напиши в наш журнал колонку про квартирник, ладно?
— Таня, у вас серьёзное издание. Из серьёзного я могу только юридический меморандум какой-нибудь написать или, в крайнем случае, исковое заявление.
— Аня, напиши в наш журнал колонку про квартирник, ладно?


Колонка про квартирник

С Таней сложно спорить. Поэтому, как вы можете понять (если, конечно, колонку опубликуют), взглянув на убористые строчки со словами из букв вот тут, прямо ниже этой самой фразы, — я написала колонку.

(Таня, а можно всё честно рассказывать? Или нужно, чтобы художественно и с ровным сюжетом? Можно честно? Ладно…)


Что было до квартирника

Сначала был Link band. То есть он не был — он есть до сих пор, но теперь в другом субъектном составе. Эту страницу истории обойти было бы совсем нечестно, и обходить её мы не станем (я быстро, азбукой Морзе).

Link band вырос из сообщества Link, объединил нескольких ребят — выпускников программы ВШЭ «Лидерство в юридической функции». Появился костяк (дурацкое слово, но пусть будет), затем к костяку (всё, точно в последний раз это слово использую) причалили какие-то незапланированные люди. Например, Антон Вашкевич со своими восьмьюдесятью восемью клавишами и я с четырьмя струнами (Антон, привет! Я просто из вежливости и искреннего восхищения называю тебя первым, а не потому, что кто-то из нас с тобой был более не запланирован). (Господи, что за «не запланирован», почему я пишу как о детях?)

Ещё полшага назад. Когда-то я сама услышала ребят впервые. Очень хорошо помню свои ощущения до сих пор: я просто обалдела от этой энергетики и вообще от осознания того, что люди, посвятившие себя не музыкальной профессии, могут делать музыку на настолько достойном уровне и настолько талантливо. Я не выдержала (а это меня надо очень довести или тронуть, что ли, чтобы я взяла и подошла к незнакомому человеку с какими-то словами) и сказала Сереже Шумилову, что у него потрясающий голос. Серёжа, привет! Я сейчас хочу воспользоваться случаем и ещё раз сказать об этом, то есть теперь написать: Серёжа, у тебя потрясающий голос!

Всё, вернулись обратно на полшага вперёд. Что всё это появилось благодаря Тане Александровой — кажется, уже вписано во все скрижали, но не лишне повторить. Таня, ты фея, спасибо! 😊

Сет, что мы сыграли — в таком уже расширенном составе — в одном из ресторанчиков в Лужниках (а Сергей Иванов уже тогда хотел в Олимпийский), был апофеозом. Это был выпускной или впускной очередного потока «Лидерства…» с Link. (Многовато, конечно, для предисловия. Но, Таня, ты же сказала, что нет ограничения по количеству знаков, да?)

После того дня мы все, или многие из нас, почувствовали, что как будто формат нужно и можно менять, а границы проекта — расширять.


ВГОЛОС

Потом было несколько таких организационных точек, как развилок на тропинке, где мы себя заново идентифицировали. Самое трудное было — принять, что нет никакого «внешнего» существа, которое обеспечивает саму возможность выйти и сыграть, найти в себе мотивацию продолжать это делать просто для удовольствия. Мы будто тоже отыграли свой выпускной — и дальше надо выбор выбирать: вуз или брать gap year.

Но gap year никто из нас не хотел. Наверное, мы как-то так удивительным образом в подходящий для каждого из нас момент встретились, что уже не представляли наши жизни без репетиций, поиска тональностей и нот, поисков дороги и друг друга на очередной новой репбазе, обсуждений репертуара и, конечно, бесконечного смеха. Это всё давало столько вдохновения и воодушевления, что ну какой gap year, в самом деле…

Так что пришлось «искать вуз». Нет, не пришлось. Как-то всё органично сложилось. Таня Никифорова организовала нас на первый разговор, где мы пытались говорить о возможных новых форматах — и там впервые подумали, что нам точно нужно придумать какое-то мероприятие и к нему идти. Чтобы была какая-то точка притяжения, цель. Пусть небольшая, недалёкая, и даже лучше, если вполне конкретная. Чем конкретнее мы её для себя представим, тем больше вероятность, что в ней же однажды и встретимся все вместе — и обалдеем, как это всё получилось. Вот так оно и получилось (и мы достоверно знаем, что Алексей Никифоров, до середины пути скромно остававшийся с гитарой за кулисами, на самом деле был соавтором этой идеи нового формата).

Потом появился канал ВГОЛОС. Таня Никифорова и Серёжа Шумилов стали придумывать контент, затем появились шуточные цифровые герои. Это был тоже такой этап новой идентификации, что ли. У героев появились цели и задачи. Цель — сделать музыкальный квартирник. Задача — получить удовольствие не только от результата, но и от процесса. Это всё, что у нас было на старте.

А дальше всё как-то понеслось. Можно разными способами рассказать. Я люблю, когда смешно, с долей вымысла, гротеска и абсурда. Поэтому в следующем абзаце на это лучше бы сделать существенную скидку (Таня, я знаю, ты поймёшь!).

Как был придуман квартирник

Итак, на дворе был март, Москву изредка посещало весеннее солнце, а у Тани Никифоровой близился день рождения, и её посещали разные интересные мысли. Но Таня не знала, как отпраздновать свой день рождения. Точнее — знала. Ей хотелось масштабно: с музыкой, песнями и танцами, большим количеством нарядных гостей, цветов и просекко. И она, обладая способностями в области техник двадцать пятого кадра, стала всех ВГОЛОС как бы ненавязчиво вовлекать в эту идею, тем самым двадцать пятым кадром нашёптывая: «Давайте сделаем квартирник 31 мая». Так восемь человек абсолютно добровольно ВГОЛОС решили потратить несколько сотен тысяч рублей на день рождения Тани и попытаться отбить их билетами для нарядных гостей.

Ладно-ладно, вычеркнем вымысел и абсурд. На самом деле, благодаря энтузиазму Тани и Серёжи (я до сих пор не знаю, почему из этих людей всё ещё не делают гвозди), мы отправились в невероятно увлекательное путешествие, которое сильно скрасило всем ВГОЛОС выход из зимней спячки и рабочие будни. Думаете, кто-то из нас делал это раньше? Серёжа Шумилов делал, вообще-то, но остальные — ни-ни.

Надо было найти площадку и понять, о чём с ней договариваться. Дрожать до последнего насчёт того, что что-то пойдёт не так с площадкой, мы поручили Тане Никифоровой — у неё получалось отлично! Площадка не давала Тане скучать до последнего момента.

Надо было выбрать репертуар (о, это «Война и мир», причём не в кратком пересказе, а как она придумана Львом Николаевичем, даже со сносками на французском) — такой, чтобы каждому хотелось исполнять и в то же время чтобы будущим нарядным гостям это тоже бы понравилось. Чтобы они и потанцевали, и попели, и погрустили, и…

Надо было организовать всю эту историю с фуршетом (перечитываем «Войну и мир» ещё раз). Надо было придумать, как продавать билеты (специализированный сервис или прямиком кому-то на карточку? Как потом идентифицировать гостей и отвечать на вопросы налоговой службы?). Надо было нарисовать афишу (красивую!). А, да. Надо было разучить, наконец, все в муках отобранные тридцать шесть композиций — так, чтобы это не выглядело как караоке, чтобы это было музыкально, честно, достойно. Чтобы все ВГОЛОС сами бы получили удовольствие от сделанного.

Как-то сразу появилась идея — давайте предложим гостям квартирника тоже подготовиться и вступить с номерами. Мы подумали, что вокруг так много людей, которые пережили свои семь классов музыкальных школ (мы знаем, какую книгу тут стоит перечитать в третий раз — Лев Николаевич довольно ухмыляется в бороду), а дальше связали жизнь с чем-то другим, но хотели бы играть или петь, или играть и петь, только не могут найти для себя подходящего формата, или стесняются, или что-то ещё не даёт им шанса вернуть эту чуть подкошенную любовь к музыке и исполнительству, найти на это чуть больше времени в своих безумных календарях и удивиться, как изменится ощущение жизни. Квартирник же давал возможность выйти на настоящую профессиональную сцену (это совсем не то же самое, что спеть под бокальчик просекко с друзьями у мангала) с настоящими музыкантами. Мы и сами волновались за эту часть мероприятия, и за ребят волновались, как за собственных детей (зачем я опять про детей?). Мы просили каждого гостя, кто решился выйти с номером, подготовиться заранее и провели несколько совместных репетиций. Это было важно для всех — чтобы исчезла скованность, чтобы ребята увидели, что у нас тут абсолютно поддерживающая атмосфера безо всякой внутренней конкуренции и высокомерных взглядов. С одной стороны. Но с другой — нам было важно дать понять, что мы, ВГОЛОС, относимся к этому проекту прям всерьёз.

Тем временем выдуманные персонажи канала ВГОЛОС проживали свою параллельную жизнь и в формате сценария к выдуманному фильму тоже готовились к квартирнику. В этой параллельной жизни виртуальные аватары с очень похожими на наши именами делали всё то, что настоящие имена не делали в невыдуманной: Таня Александрова махала волшебной палочкой и всем повелевала наряжаться как на бал (даже готова была сорвать квартирник, если не будет обеспечено единогласное голосование на этот счёт); Женя Финашин искал и искал, где находится Em на гитаре; Таня Никифорова и Серёжа Шумилов над всеми остальными ВГОЛОС бесконечно подтрунивали; Маша и Паша (единственные профессиональные музыканты этого проекта) умоляли попадать в ноты и не забывать улыбаться на сцене (да, ладно, признаемся, что в настоящей жизни они умоляют о том же); Серёжа Иванов по классике требовал квартирника в Олимпийском (а Аня — где угодно, только не в её квартире с фикусом), приводил на репетиции кота и подкармливал его колбасой… Ну и так далее.

Об увлеченности (ибо зачем нам цитата Эрленда Лу в качестве эпиграфа)

Если честно, для меня до сих пор вся эта история — от знакомства с ребятами до тридцать первого мая — какая-то магия. Это как будто кто-то там, наверху, срежиссировал и вот такое предложил нам в наших жизнях попробовать, и мы ВГОЛОС попробовали.

Квартирник вышел чудесный. Он не был идеальным и вылизанным до блеска. Он был искренним, весёлым, уютным, где-то немного волнительным, местами — невероятно трогательным (помните, как Даниэль прямо на сцене под «Perfect» Ed Sheeran сделал предложение Насте?), а главное — вдохновившим (мы это точно знаем) нескольких ребят забыть свои, может, не самые удачные семь лет музыкальной школы или даже забыть, что этой музыкальной школы никогда в их жизни не было и уже не случится — и петь или играть на чём-нибудь. Или даже играть и петь сразу.

Квартирник вышел таким, как мы ВГОЛОС его придумали. Таким, какими нас делает музыка, если мы чуть-чуть больше приоткроем её себе, а себя — ей.

P. S.: и если вы вдруг не читали Эрленда Лу «Наивно. Супер», то обязательно попробуйте!

Бывает ли у вас такое, что в календаре какой-нибудь четверг, на часах 17:30, из пяти главных задач на неделю выполнены в лучшем случае полторы, а голова похожа на телевизор, потому что только что у вас закончилась седьмая (не считая звонков между ними) встреча подряд — и все участники этих встреч продолжают галдеть в вашей черепной коробке? В этот момент вы видите ещё один экстренный вызов (например, от акционера) и понимаете, что мыслетопливо¹ и жизненная мана на нуле, хотя сейчас наверняка надо будет решать что-то из разряда «Ахтунг».

Если что, это мой обычный четверг. И не только четверг. Часто моё расписание выглядит как-то так:

И под вечер я совсем не способна не то что мыслить — даже говорить.

Если вы меня понимаете, то есть хорошая новость: мы с вами не одиноки. Недавнее исследование Atlassian, в котором были опрошены 5 000 работников из четырёх континентов, показало, что главной преградой для продуктивной работы являются встречи, которые оказываются неэффективными в 72% случаев.

При этом 78% опрошенных заявили, что от них ожидают участия в таком количестве встреч, что им сложно выполнять свои прямые обязанности, а 51% признались, что вынуждены работать сверхурочно несколько раз в неделю из-за перегруженности совещаниями.


Зачем вообще нужны встречи юристам?

Казалось бы, зачем вообще нужны встречи в нашей с вами профессии? Разве нельзя просто писать заключения, проверять договоры и отправлять их по электронной почте?

Так было тогда, когда под юридическим продуктом понимался физический результат работы — доверенность, договор, консультация и т. д. Но сейчас юридический продукт — это общее впечатление клиента от оказанной услуги. И в этом впечатлении огромное значение имеет качество коммуникации с клиентом (см. «Юридический менеджмент. Руководство по управлению юридической функцией организации», раздел 3, стр. 51). Более того, в исследовании PwC о трендах клиентского опыта отдельно подчёркивается: несмотря на развитие технологий, до 80% заказчиков при приобретении услуги хотят продолжать общение с человеком, а не с автоматическими системами (см. «Юридический менеджмент…», раздел 3, стр. 52).

Таким образом, юристу сегодня недостаточно просто написать документ. Необходимо понять, какую проблему мы решаем, и помочь её решить. Для этого надо понимать своего клиента и уметь переводить язык закона на человеческий. Простые задачи (например, запрос учредительных документов) можно делегировать ботам, но для решения действительно сложных — придётся общаться.

Что интересно: руководители юридических команд понимают, что коммуникация важна и нужна. Поэтому в опросах о том, какие навыки сегодня наиболее востребованы у юристов, «коммуникация» занимает второе и третье места. Это касается как российского опыта (см. опрос в ТГ-канале Алексея Никифорова «Юридический менеджмент»), так и зарубежных исследований (см. опрос Ассоциации корпоративных консультантов).

Поэтому юристам необходимо общаться — в том числе на встречах. Даже исследование Atlassian, на которое мы ссылались выше, говорит не о том, что встречи не нужны, а о том, что командам требуется более разнообразный инструментарий для решения рабочих задач (так называемый «швейцарский армейский нож»). Сейчас же почти единственный способ взаимодействия — это встречи по поводу и без.

Важно понимать: не для каждого вопроса нужна встреча. А там, где она действительно необходима — её стоит проводить эффективно.

Когда встречи нужны, а когда — нет

Авторы исследования Atlassian справедливо замечают: мало что так раздражает, как необходимость слушать информацию, которую можно было бы прочитать вдвое быстрее.

Поэтому главный вопрос, на который стоит ответить перед тем, как назначить встречу: можно ли решить этот вопрос письменно?

В том числе, для сокращения количества встреч авторы предлагают использовать асинхронные видео. То есть вы не приходите на встречу, а записываете видео-сообщение с демонстрацией экрана (если, например, нужно показать конкретные пункты договора или mind map).

Плюсы такого подхода:

Я начала пользоваться этим способом — пока только для ответов на вопросы команды. За пределы команды пока вынести не решилась. Результаты неплохие: мои коллеги особенно отмечают, что удобно, что не нужно ждать слота в моем плотном календаре.

67% участников эксперимента отметили, что намеренное планирование рабочего дня:

• помогает быстрее достигать прогресса в задачах, требующих высокой концентрации,
• способствует улучшению ясности цели,
• становится ещё эффективнее, если отслеживать собственный прогресс.

Сами организаторы совещаний объясняют это тем, что участники стали тратить на встречи на 13% (примерно 1,5 часа) меньше времени, чем обычно.


Безусловно, отказываться от встреч бывает дискомфортно. Но я настоятельно рекомендую делать это в следующих случаях:

• Если вы регулярно молчите на таких встречах — скорее всего, они воруют ваше время и репутацию. Лучше попросите лог или дайте задачу ИИ сделать саммари.
• Если на встрече уже присутствуют другие сотрудники вашего подразделения, — подумайте, нет ли избыточного участия юрдепа.

Вывод

Работа — как воздух, она заполняет всё доступное пространство. Поэтому в любой непонятной ситуации важно регулярно задаваться вопросом: что по-настоящему важно и какие задачи действительно нужно решить.

Надеюсь, приёмы и знания, изложенные выше, помогут вам на этом пути.

Если у вас будут вопросы или рекомендации по теме, всегда буду рада обсудить: https://t.me/masha_coffee.

Почему мы начали трансформацию

Год назад мы на командном уровне начали трансформацию юрфункции — для глобального переосмысления роли инхауса в успехе бизнеса и перестройки под новые вызовы и задачи.

И сейчас, по прошествии небольшого периода времени, настал момент подведения первых промежуточных итогов наших изменений, оценки достижений и рефлексии на тему разочарований, постановки новых целей и выработки «способов лечения старых болячек».

Высокая скорость, изменение требований к качеству и глубине проработки, новый взгляд на традиционные запросы, экономическая оценка решений и предложений — всё это сопровождало нашу команду на протяжении всего прошедшего года.

Ключевые направления развития

Комплексная программа развития от команды Юридического менеджмента вывела команду «из зоны комфорта» и, в хорошем смысле слова, заставила меняться и перестраиваться. Вслед за декабрьской сессией с лидерами — Алексеем Никифоровым и Сергеем Завьяловым — мы провели несколько специальных стримов по профильным дисциплинам, которые дали новые знания и импульсы для развития.

Мы специально выстроили программу таким образом, чтобы каждая новая активность имела всепроникающий эффект и связывала ключевые направления деятельности корпоративной юридической функции.

→ Работа с договорами

Договорный блок с Олесей Запариной был первым и прошёл «на одном дыхании». Мы смогли быстро выявить зоны роста для улучшения «кровеносной системы» бизнеса и сформулировать не только «пожарные мероприятия», но и стратегические шаги.

Первым стало решение о тиражировании типовых форм в строго индивидуальные — с готовым набором «серых» полей для заполнения. Это позволяет менеджеру брать «с полки» готовый текст, заполнять тот цифровой набор параметров, о котором он договорился с клиентом. Такой подход удобнее, чем единый текст с выбором комбинаций из разных условий (например, выбрать DAP или FCA и, в зависимости от этого, моделировать иные 5−6 переменных условий также вручную): вероятность ошибки, которая «ломает» всю коммерческую логику операции и вызывает споры у сторон при исполнении, сведена к минимуму.

→ Претензионная и судебная работа

Вслед за договорами мы перешли к менеджменту судебной и претензионной работы с Мариной Басовой. Ключевые метрики, методики и подходы, которые разработала и успешно много лет на практике применяет Марина, были приняты нами и внедрены в регулярные процессы. Первым системным решением стало переформатирование структуры и консолидация претензионной функции в юрслужбе. Эта модель позволила бизнесу концентрироваться на главном — работе с клиентами и зарабатывании денег Компанией, отдав юристам всю конфликтную часть коммерческих отношений.

→ Взаимодействие с регуляторами

Кроме этих, традиционно коммерческих дисциплин, мы выделили и третье крайне важное направление — работа с регуляторами. В этой области бизнес традиционно нуждается в сильном саппорте со стороны юристов: поддержка нужна в любых активностях — от запросов госорганов до разрешения административных споров. Ирина Тычинина провела аудит текущего состояния работы по актам госорганов и помогла сформулировать основные требования к выстраиванию системы управления этими отношениями. По итогам этой части обучения мы на первом этапе провели установочную коммуникацию со всеми бизнес-подразделениями, которые в Компании взаимодействуют с госорганами. В ходе таких сессий выработали единый подход к работе с задачами, собрали и унифицировали информационные потоки, разработали принципы и правила взаимодействия.

Эффекты обучения и роста компетенций

В этой комплексной работе для меня было принципиально важно наполнить команду новыми знаниями, усилить насмотренность, улучшить качество диалога и «верткость» в решении ежедневных задач. Полученные знания и навыки сделали команду юристов сильнее в поддержке бизнеса, улучшили helicopter view, обновили (как приложение в телефоне) набор компетенций, которых «вчера» ещё хватало, а сегодня уже недостаточно.

Этот год интенсивного обучения и перестроения мы — ещё в начале пути — решили завершить участием в «конкурсе профмастерства» для юридических команд, что является элементом командообразования и фиксации результатов действий и шагов на пути развития. Участие в конкурсе крайне важно не только с точки зрения итогового результата, но и как процесс, поскольку уже сама подготовка к нему — отдельный проект, который мотивирует и мобилизует команду, укрепляет операционные связи, формирует «новую общую цель» — за рамками обычной деятельности.

Команда, мотивация и внутренняя культура

Пассионарии получают комфортную среду для роста и развития, а также формируют культуру командной работы на результат. Совместный анализ и структурирование опыта прошедшего года, описание того, что сделано «на потоке», «жаркие» дискуссии вокруг предмета, обоснование эффективности и соответствия стратегии — всё это и есть те самые «точки роста», создающие базу новых продуктов для будущего.

Такая совместная работа, в дополнение к повседневной, создаёт командную идентичность и влияет как на самооценку, так и на энергетику взаимодействия с внутрикорпоративными клиентами.

Конкурсы и признание как точка опоры для будущего

В самом начале пути в качестве ориентира мы взяли для себя «лучшие рыночные практики», понимая, что эти самые практики — результат ежедневного труда. Мы также исходили из того, что в рамках конкурса можно не только этими практиками обменяться, но и поделиться своими наработками. Конкурсы — лучший инструмент для «выхода во вне» и выстраивания качественно новых коммуникаций и контактов с коллегами по ремеслу.

Участие в конкурсе «THE DEPARTMENT. Лучшие юридические департаменты России» от Legal Insight Magazine стало эффектной и значимой промежуточной вехой на нашем пути развития. Второе место в номинации «Эффективное корпоративное управление» стало мощным фактором признания уже достигнутых результатов не только для корпоративщиков во главе с Грантом Бозиняном, но и для всей команды. Высокая оценка наших достижений от ведущих экспертов корпоративного юридического рынка России вдохновила команду, стала индикатором правильного вектора развития и мощным стимулом для будущего.