Журнал Юридического менеджмента об управлении в юридической сфере

По существу

статьи
/ по существу /
Тренды, которые нельзя игнорировать: исследование юридических команд
Автор: Алексей Никифоров, основатель компании «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг»
На днях мы совместно с коллегами из Право.ru, ПравоТех, а также компанией HeadHunter презентовали результаты ежегодного исследования юридических функций, получив почти 600 заполненных анкет от руководителей юридических команд.

Для меня результаты бенчмаркинга интересны по трём причинам:

1. Эти результаты не сильно отличаются от тех, что мы получили в 2024 году, и поэтому я на 100% уверен в том, что мы действительно нащупали тренды рынка, нашли реальное состояние дел в юридических инхаус-командах страны.

2. Мы охватили не только крупные федеральные компании, но и реальное лицо российского рынка — юридические службы с численностью 5−10 юристов. Именно их голоса всегда особенно интересно слышать.

3. Мы прекрасно сработали с Право.ru, ПравоТех и HeadHunter, сделав продукт, по-настоящему интересный рынку и представленный на замечательном Казанском юридическом форуме.

Теперь — несколько интересных выводов, которые можно сделать из исследования:


Главный юрист сегодня: роль, границы и рост

Во-первых, 9 из 10 главных юристов пока не входят в правление и совет директоров своих компаний. Здесь мы существенно отстаём от западных коллег, которые уже являются одними из ключевых руководителей своих организаций.
Инфографика с результатами исследования юридических департаментов: 9 из 10 руководителей-юристов в России не входят в правление или совет директоров. Лишь 12% директоров юрдепов задействованы в этих структурах управления. Диаграмма показывает распределение по ролям: главный юрист дочернего общества — 5% входят, 95% не входят; главный юрист холдинга — 9% входят; директор юрдепа — 12% входят, 88% нет.
В чём причина?

На мой взгляд, одна из причин заключается в том, что для того чтобы стать членом правления или совета директоров, недостаточно просто руководить юридической функцией. Необходимо брать на себя дополнительные направления — такие как документооборот, корпоративное управление, комплаенс. Тогда фигура главного юриста станет более заметной на организационной карте компании.

Вторая причина — отсутствие бизнес-образования у большинства руководителей юридических служб.
Инфографика из исследования юридических департаментов: каждый пятый руководитель-юрист из крупнейших компаний в России имеет степень MBA. Диаграмма показывает распределение по размеру компаний — от «до 100 человек» до «более 5000»: 21% топ-юристов имеют MBA (9% — российская бизнес-школа, 2% — зарубежная), остальные 89% — без степени. Наиболее высокая доля MBA у юристов в компаниях от 1001 до 5000 человек.
Второе наблюдение, которое следует из бенчмаркинга: лишь у 10% главных юристов есть степень MBA, причём у восьми из них — полученная в российской бизнес-школе, и только у двух — в зарубежной. При этом среди главных юристов крупных компаний MBA есть уже у 20%. Какой можно сделать вывод? Если вы планируете работать в крупной компании на руководящей позиции, получение MBA становится крайне желательным. Более того, при поиске кандидата на такую роль в крупной организации наличие бизнес-степени часто входит в число ключевых требований. А с учётом высокого конкурса на управленческие позиции, у работодателей есть из кого выбирать — и наличие MBA станет несомненным преимуществом.

Масштаб команды и реалии большинства компаний

Третье наблюдение касается численности юридических команд в российских компаниях. Примерно у 60% респондентов (а это более 300 главных юристов) численность команды не превышает 10 человек. Это важная деталь, влияющая на выбор моделей обучения, процессов и технологий, которые действительно релевантны этой аудитории. Можно сколько угодно восхищаться передовыми практиками крупнейших юридических департаментов, но они мало применимы к основной массе head of legal в нашей стране. Именно поэтому образовательные программы и технологические решения должны быть адаптированы под небольшие команды с ограниченными ресурсами.
Диаграмма из исследования юридических команд в России: в трети компаний юридическая функция включает от 1 до 5 специалистов. Чаще всего о такой численности сообщают главные юристы дочерних обществ (51%) и холдингов (48%). Таблица показывает распределение численности юридических команд по категориям от 1 до более 500 человек.
Зоны ответственности, KPI и развитие Legal Ops

Что чаще всего курируют главные юристы — этот вопрос мы традиционно задаём в своих исследованиях. На текущий момент лидируют несколько направлений: корпоративные процедуры, документооборот, взаимодействие с органами власти, комплаенс и — что удивительно — кадровые вопросы.

Полагаю, что кадровая тематика чаще всего входит в зону ответственности главных юристов небольших компаний, где основной фокус работы — соблюдение требований законодательства и формальных процедур. По мере роста организации функция управления персоналом, как правило, выделяется в самостоятельное направление.

Вместе с тем мне известны примеры, когда главный юрист переходил в HR-блок и возглавлял его. Например, Роман Квитко на протяжении многих лет успешно руководил как юридической командой, так и командой по работе с персоналом одного из крупнейших игроков рынка.
Результаты опроса юридических руководителей в России: помимо юридических задач, наиболее часто в зону их ответственности входят корпоративные процедуры (57%), документооборот (48%) и взаимодействие с органами власти (GR) — 44%. Также упоминаются комплаенс, кадровые вопросы, управление имуществом, контрактный и закупочный менеджмент, безопасность и ESG.
Что чаще всего ставят юристам в KPI?

Исследование даёт чёткий ответ на этот вопрос: реализация проектов, скорость обработки документов, результативность судебной работы, а также удовлетворённость сотрудников взаимодействием с функцией юридической поддержки. Вот вам и стандарт для постановки целей на следующий год.
Оценка эффективности юридической функции в компаниях: топ-3 показателя — реализация ключевых проектов (65%), скорость обработки документов (57%) и результативность судебной работы (57%). Также оцениваются удовлетворённость сотрудников, оптимизация процессов, количество претензий и соблюдение бюджета.
Отрадно наблюдать, что роль Legal operations постепенно завоёвывает сердца и штатное расписание крупных компаний! В 20% организаций с численностью более 5000 сотрудников (то есть в крупных компаниях) уже существует отдельная, выделенная роль менеджера по юридическим операциям. Это пока ещё далеко от европейской и американской практики, но точно лучше, чем три года назад. Мы только в начале пути!
Функция Legal Operations выделена в 21% компаний с государственным участием. В целом по рынку только 10% компаний имеют самостоятельные штатные единицы для Legal Ops, 17% распределяют задачи между юристами, 73% — выполняют задачи Legal Ops силами руководителя.
Что дальше: практические шаги и новый инструмент

Многое другое в исследовании мы будем рассматривать в дальнейшем. В своём канале я буду делиться некоторыми мыслями и наблюдениями по мотивам проведённого бенчмаркинга.

Зачем мы собираем эти лучшие практики? Чтобы подсказать вам, в каком направлении можно развиваться и опережать рынок.

Как сделать это наиболее эффективно?

Мы запускаем первый в России и, насколько мне известно, один из первых в мире инструмент для самооценки зрелости юридической команды! Пройдя по ссылке ниже, вы можете выбрать один из вариантов и, ответив на вопросы анкеты, получить оценку зрелости вашей юридической функции с рекомендациями по направлениям её совершенствования.

Ответ будет подготовлен НЕ искусственным интеллектом, а нами — экспертами Академии юридического менеджмента.

Приходите и начинайте. Сделать свою команду сильнее можете только вы. Мы — только поможем, но сделаем это лучше, чем кто бы то ни было!
Стратегический гений Тейлор Свифт
Автор: Анна Саакян, руководитель юридической службы BRLab, ex-руководитель юридической службы Christian Dior Couture (Eastern Europe/Central Europe/UK & Ireland), колумнист клуба LOCos
В статье «Стратегический гений Тейлор Свифт» Кевин Эверс из Harvard Business Review и автор книги There Is Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift рассуждает, что стоит за невероятным и многолетним успехом артистки.

Автор считает, что её успех можно объяснить четырьмя поведенческими стратегиями.

Освоение новых рынков (Targeting untapped markets)
Свифт начинала с жанра кантри-музыки, где с 60-х годов не менялись правила игры. Но Свифт решила следовать концепции «голубого океана», а не конкурировать «в красном»: она начала писать кантри-музыку для подростков. Хотя считалось, что кантри слушает публика старше 35 лет, Свифт решила, что раз она, будучи подростком, слушает кантри, значит, найдутся ещё дети, которым понравится её музыка.

Создание особой привязанности (Finding opportunities to create stickiness)
В эпоху соцсетей Свифт быстро определила, что личную жизнь артистов, которая всегда была предметом высокого интереса публики, невозможно скрыть. Своей лирикой она создала вокруг своей личной жизни целые теории. Она сознательно встраивала в песни «пасхалки», намёки и метафоры, провоцируя фанатские расследования. Это способствовало не только созданию глубокой связи с фанатами, но и формированию сообщества вокруг её музыки и личности.

Поддержание продуктивной паранойи (Maintaining productive paranoia)
Несмотря на стабильный успех, Свифт никогда не поддавалась успокаивающей иллюзии стабильности. Она не боялась открыто выражать свои тревоги и страхи. Она публично говорила о своих страхах быть забытой, и это побуждало её постоянно переосмысливать себя — менять жанр, подход, звучание, привлекать профессионалов в свою команду, потому что «выживают только параноики».

Адаптация к радикальным изменениям платформ (Adapting to radical shifts in platforms)
Свифт считается «суперстар класса 1″ (class 1 superstar) — термин, обозначающий, что карьера артиста стала успешной до эпохи стримингов. Свифт с задержкой приняла стриминг, но со временем выработала уникальную стратегию: резко нарастила объёмы контента в пандемию, перезаписала старые альбомы („Taylor's Version“) и превратила их в новые хиты. Она не только адаптировалась — она переопределила понятия „старого“ и "нового» в цифровую эпоху.

Если в Harvard Business Review публикуется статья о звезде, значит, это не просто талантливый артист. Свифт — пример креативного бизнесмена с блестящей адаптивностью и продуманной стратегией.
Структура ценностей. Размышления на тему недавнего исследования «McKinsey» об изменениях операционных моделей
Автор: Татьяна Горошко,
колумнист клуба «LOCos»
За последние несколько месяцев слова «ценности» и «смыслы» стали одними из самых часто встречающихся в моей ленте, книгах, комментариях коллег: какие ценности у юристов, какие дополнительные смыслы юристы приносят бизнесу, какие ценности у компании и т. п. Значит, пришло время очередной итерации размышлений о ценностях — и о применимости «законов» развития отдельного человека к развитию команд.

Ценности каждого человека, и каждого юриста в частности, не статичны. Более того — и это, пожалуй, самое сложное — они не всегда осознаются. При этом, выбирая работодателя, мы обращаем внимание не только на желаемую или нежелательную сферу деятельности, не только на «цвет» корпоративной культуры (например, «бирюзовая» она или нет), но и на ценности самой компании и её юридической функции. Эти ценности можно увидеть в публикациях, выступлениях на конференциях и других внешних проявлениях.

Про ценностную структуру личности и способы её самодиагностики умные психологи уже давно всё написали — не буду повторять общеизвестное.

Напомню только, что все ценности личности можно «разложить» на вот такой «штурвал»:
Модель мотивации и поведения в юридической команде: восемь ключевых точек — проблемы (что?), требования (надо), мотив (хочу), ценности (хорошо), решения (как), требования (не надо), мотив (не хочу), ценности (плохо). Помогает выявлять установки, внутренние конфликты и направления развития команды.
И мы видим, что эта схема применима не только к отдельной личности, но и к команде, к компании целиком.

А раз мы можем увидеть и вербализовать ценности юридической команды и компании, то можем и анализировать:
  • совпадают ли эти ценности с нашими;
  • соответствуют ли действия команды и её руководителей заявленной системе ценностей;
  • согласуется ли стратегия команды с её ценностной структурой.

В недавнем исследовании McKinsey, посвящённом практикам управления людьми и операционной эффективности, рассматриваются попытки ответить на вопрос: «Если ваши стратегические цели корректны, создана ли организация для их достижения?» Предлагаю и нам взглянуть на это.

Авторы начинают с утверждения, что наличие чёткой стратегии — признанный способ преодоления препятствий и повышения шансов на успех. Именно стратегия позволяет грамотно распределять ресурсы: людей, капитал и материалы.

Позволю себе напомнить, что это справедливо не только для CEO компаний, но и для каждого из нас. Мы ежедневно решаем, куда направить свои силы: прочитать новый гайд с промтами по ИИ, изучить комментарии к последнему обзору судебной практики Верховного суда или отправиться любоваться розами в Саду «Эрмитаж».

Однако и в деятельности команды, и в личной жизни даже самая продуманная стратегия не гарантирует достижения целей — тем более не обещает, что путь к ним будет наиболее эффективным.

Авторы исследования приходят к логичной гипотезе: для достижения результата команде необходима эффективная операционная модель, разработанная под конкретные цели. Именно такая модель позволяет превратить стратегический потенциал в реальные рыночные успехи.

Как добиться такой эффективной модели?

McKinsey предлагает прекрасную, на мой взгляд, систему настройки команды, которую можно и нужно адаптировать под конкретные бизнес-задачи и цели компании: «организуй, чтобы ценить» (Organize to Value system).
Таблица сравнивает классическую модель 7-S от McKinsey с обновлённой системой “Organize to Value”. Представлены 7 элементов: ценности, стратегия, структура, системы, стиль, навыки и персонал — с описанием их традиционных определений, изменений под влиянием рыночных трендов и новых 12 элементов: цель, ценностная повестка, структура, экосистема, лидерство, управление, процессы, технологии, поведение, система вознаграждений, цифровой след, таланты.
Вот эти 12 элементов:
  • Цель
  • Программа ценностей
  • Структура
  • Экосистема
  • Лидерство
  • Управление
  • Процессы
  • Технологии
  • Поведение
  • Награды
  • Охват
  • Талант
Эксперты McKinsey предлагают начинать с определения ценностной структуры, но уже не личности, а всей команды. Как метко сформулировано в исследовании: «первый шаг — понять свой уникальный „отпечаток“ (fingerprint)».

Более наглядно отображение всех 12 элементов дано в таблице.
Таблица с 12 элементами системы «Organize to Value» от McKinsey: цель (purpose), повестка ценности (value agenda), структура, экосистема, лидерство, управление, процессы, технологии, поведение, система вознаграждений, кадровый след (footprint) и таланты. Каждый элемент включает определение и связь с результативностью: от ясности стратегии и цифровых решений до управления талантами и внешними партнёрствами.
И мне кажется, что все эти 12 элементов можно также «разложить» через схему «штурвала», которую используют для определения ценностей личности. Тогда каждый элемент станет ещё более объёмным и содержательным. А значит — «настройка» команды лидером будет тоньше, точнее и эффективнее.

Второй шаг, который предлагают эксперты McKinsey, — сравнение ценностей с тем, как обстоят дела в реальности.

Такое сравнение, по их мнению, следует проводить, отвечая на вопросы:

  • Каков разрыв между программой создания ценности и достигнутыми результатами?
  • Какие ключевые результаты должна обеспечить операционная модель для реализации программы создания ценности?
  • Как операционная модель функционирует как единая система для создания ценности?
  • Какие компромиссы необходимо учитывать между совершенствованием текущей модели и переходом к новому дизайну?

Однако просто показать, «как можно делать», недостаточно для действительно глубокого исследования.

В McKinsey это понимают и предлагают не только вопросы, раскрывающие структуру ценностей, но и примеры того, как ответы на них могут трансформировать операционную модель. Я также предлагаю рассмотреть эти возможные изменения и зоны роста.
Пример из практики McKinsey: финансовая компания выбирает между уточнением отдельных элементов и полным пересмотром операционной модели. Таблица сравнивает два подхода («Refine select elements» и «Shift entire fingerprint») по 12 элементам: цель, ценностная программа, структура, экосистема, лидерство, управление, процессы, технологии, поведение, мотивация, распределение персонала и таланты. В третьей колонке указано обоснование для полного перехода — от ускорения инноваций до внедрения Agile и повышения качества клиентского опыта.
Итого, мы видим:

  • изменчивость мира требует пересмотра операционных моделей;
  • изменения должны соответствовать стратегии развития;
  • стратегия любой системы — от компании до человека — опирается на её ценности;
  • определение ценностей — это не просто список «правильных» слов, а многослойная рефлексия о «хорошем» и «плохом» применительно к каждому элементу;
  • «познай самого себя» — это не только личная задача, но и задача лидера команды.

Именно с определения ценностей команда должна начинать путь к стратегии и формированию эффективной операционной модели.
«Юристы чёрствые и не верят клиенту»: как отличить профдеформацию от выгорания и не испортить отношения с клиентами
Авторы: Виктория Коржиновская (руководитель юридического направления ГК Selecty, колумнист клуба LOCos; Кристина Малкина, психолог, семейный психотерапевт
Как вовремя распознать эмоциональное истощение юриста, удержать профессиональную форму и сохранить доверие клиента — объясняют руководитель юридического направления ГК Selecty Виктория Коржиновская и психолог, семейный терапевт, психодиагност Кристина Малкина.

«Юристы чёрствые, не сочувствуют клиентам, не верят им и воспринимают дело лишь как очередной кейс». Если вам не по себе от такого описания, то, скорее всего, вы — юрист или сочувствуете нам.

Профессионал в области права слышит подобные клише чаще, чем названия статей УК. Они усложняют жизнь и служат барьером для доверительной коммуникации с клиентом. В то же время полное равнодушие к клиентам может быть симптомом профессиональной деформации. Давайте вначале разберёмся с терминологией. Всё, как мы любим.
Профессиональная деформация формируется под долгосрочным воздействием профессиональных требований. Такое состояние приводит к устойчивым искажениям когнитивных установок, ценностей, поведения, формированию стереотипов, утрате гибкости мышления; зачастую не зависит напрямую от текущего уровня стресса.
Профдеформация особенно проявляется в юридической среде, поскольку количество жёстких требований и правил, ответственность — крайне высоки.

Деформации в целом подвержены специалисты любых профессий. Особенно уязвимы те, кто работают с людьми (юристы, учителя, психологи, врачи и др.), занимаются своим делом с увлечением не первый год и любят свою работу — это всегда оставляет отпечаток.
Выгорание — это сильное психологическое и физическое истощение, связанное с длительным стрессом и перенапряжением на работе. Часто сопровождается апатией, потерей мотивации, снижением эффективности, утратой интереса к работе и раздражительностью. Острое или хроническое выгорание не проходит само по себе, требует внимания и мер по восстановлению.
Первые два понятия действительно отчасти пересекаются. Но как они связаны с профессионализмом? Снова начнём с определения.
Профессионализм — это совокупность качеств, знаний и умений, позволяющих человеку выполнять свои профессиональные обязанности на высоком уровне, проявлять ответственность, инициативу и этичность в своей деятельности.
Почему так легко перепутать эти понятия? Потому что поведение специалиста с высоким профессионализмом, профессиональной деформацией и выгоранием может быть идентичным.


Кейс 1. Главенствует выгорание

Представьте юриста с хронической перегрузкой. Работа без выходных, много усталости и раздражения к клиентам, интерес к работе потерян. Каким будет поведение такого специалиста?

Скорее всего, юрист захочет дистанцироваться от клиента, чтобы защититься от дальнейшего истощения. Появятся раздражительность, отстаивание своих границ как форма защиты психики. Обыватель опишет его как «чёрствого, безэмоционального, сухого». Вероятно, клиент подумает, что его действительно не видят, а воспринимают как «очередной кейс».


Кейс 2. Руководит профдеформация

Приевшиеся когнитивные искажения не дадут юристу увидеть кейс вне профессиональных рамок. С первых фраз специалист узнаёт типичную ситуацию и выдаёт привычный паттерн: дистанцирование, т.к. дело будет воспринято исключительно в профессиональном контексте. Возможно у специалиста появится раздражение, если клиент будет задавать банальные вопросы и просить дать комментарии по мелочам «очередного, рутинного дела», по которому он не готов давать эмоциональную реакцию клиенту.


Кейс 3. Лидирует профессионализм

Опытный юрист, который не раз на практике решал похожие задачи, предлагает решения, опираясь на опыт. Он может не уделить внимания «эмоциональной составляющей» запроса, т.к. руководствуется этикой. В таком случае профессионал считает, что эмоции помешают здраво оценить ситуацию и собрать факты. Чем выше эмоциональный интеллект специалиста, тем легче ему будет принять чувства клиента, поддержать его и вернуться в профессиональное русло.


Рождение мифа о «бездушном юристе»: рационализация

Что происходит, когда клиент приносит эмоции не по адресу — в кабинет юриста, а не психотерапевта? В сложной ситуации человек нуждается в поддержке, и, не получая её, подсознательно использует защитный механизм «рационализация».

Из неустойчивого состояния легко соскользнуть в «диагностику» юриста: уличить в «профессиональной деформации», «выгорании». Если говорить простыми словами, то клиент хочет доказать себе, что он не требует излишнего внимания, а юрист, который не проявил должного сочувствия, выгорел или профессионально зачерствел.

Конечно, обратной связи от клиентов недостаточно, чтобы определить есть ли профдеформация, выгорание у специалиста или же он проявил профессионализм, был сдержан, придерживался фактов, задавал вопросы по существу и решал задачу клиента.

Отделить одно состояние от другого может клинический психолог, психиатр или психотерапевт. Ставить диагноз самостоятельно не стоит, особенно если вы склонны к ипохондрии.
Тесты на выгорание

Если вам любопытно проверить себя на признаки профессионального выгорания, можно пройти эти два теста в рамках самодиагностики.

1. «Опросник профессионального выгорания», авторы: Кристина Маслач и Джеймс Джексон.

2. «Диагностика уровня эмоционального выгорания», автор: Виктор Бойко.
Как еще может проявляться профдеформация?

Фразой «подвергай всё сомнению» можно охарактеризовать философию многих юристов. Концепция Zero Trust, одна из ключевых в кибербезопасности, по духу близка юристам — особенно тем, кто занимается управлением рисками. Предусматривать сценарии, при которых что-то может пойти не так, — важная часть работы юриста. Специалисты права привыкли готовиться к негативным исходам, просчитывать последствия и минимизировать возможные риски.

Однако в повседневной жизни такая установка на предвидение «33 несчастий» часто мешает: она затрудняет открытый диалог, усложняет принятие решений и тормозит способность брать на себя осознанные риски.
Факторы, увеличивающие риск профдеформации и выгорания
  • Непрерывная монотонная работа, ежедневное решение типовых задач
  • Чрезмерная нагрузка, ведущая к утомляемости
  • Отсутствие перспектив дальнейшего роста
  • Регулярные конфликтные ситуации и эмоциональное напряжение (в том числе в коллективе, отсутствие поддержки от руководителя)
  • Несоответствие глобальной цели компании (миссии) с ценностями сотрудника
В профессии юриста приходится следить за множеством правил, поэтому мы сами можем становиться жертвой клише. Если вам все еще задают вопрос: «А ты точно юрист?», то волноваться о профдеформации рано.

Первым звонком, после которого можно всерьез задуматься о слиянии с профессией могут стать замечания в духе: «От вас, юристов, я другого и не ожидал», или: «Ну тыжюрист, с тобой всё понятно».


Неожиданные способы справиться с выгоранием

Выгорание — это состояние, с которым можно и нужно работать, поскольку оно может привести к депрессии и существенному снижению качества жизни. Не запустить профдеформацию и не довести себя до выгорания поможет профилактика.

Профилактика возникновения профдеформации и выгорания схожи, поэтому ниже приведем общие рекомендации.
Профилактика выгорания
  • Регулярное повышение квалификации
  • Участие в профессиональном сообществе
  • Переключение с одного вида деятельности на другой (развитие гибкости)
  • Планирование и тайм-менеджмент
  • Навык эффективной коммуникации, ведения переговоров
  • Расширение кругозора, мировоззрения, вариативности паттернов поведения, креативного мышления (стараться не мыслить стереотипно)
  • Овладение техниками релаксации, навыками ассертивного поведения. Поведение уверенного в себе человека: уметь прямо, чётко и уверенно говорить о своих желаниях, мнении и чувствах, брать ответственность за свои поступки, действовать независимо от мнения других, заявлять о своих личных границах и при этом уважать границы других людей
  • Соблюдение режима труда и отдыха, регулярная физическая активность
Нетворкинг как опора и ресурс

Почему важно повышать профессиональную квалификацию для профилактики? Она охватывает сразу несколько пунктов из списка выше. Знания помогают специалистам более эффективно справляться с текущими задачами, снижают чувство тревоги и некомпетентности, которые часто вызывают эмоциональное истощение и перегрузку на работе.

Знакомства с коллегами помогают расширить угол зрения, делиться другими паттернами поведения, за счет этого повышать самооценку, уверенность в себе. Став частью профессионального сообщества, можно получить не только профессиональную, но и эмоциональную поддержку.

Обучение и участие в профессиональных сообществах помогает обрести новые компетенции, расширить круг интересов, отличающихся от рутинных, получить полезные контакты, которые помогут решить текущие задачи, да и просто найти людей, близких тебе по духу.


Работа с эмоциональным состоянием

Если вы подозреваете у себя выгорание, то рекомендуем обратиться к специалисту, поскольку, чем дольше вы будете находиться в стрессе и эмоциональном напряжении, тем сложнее и дольше будете выходить из этого состояния.

К сожалению, а может быть и к счастью, работа является большей частью жизни многих людей. И уязвимое состояние, конечно же, сказывается на качестве личной жизни вне работы. Если вы отмечаете повышенную тревожность, проблемы с отказом от чрезмерных нагрузок, сложности с планированием своего времени, выявления своих потребностей и мотивации к труду, рекомендуем обратиться к психологу, поскольку, проработав эти вопросы, вы существенно улучшите качество не только профессиональной, но и личной жизни.


Всегда ли профдеформация — минус?

Сложно однозначно ответить на этот вопрос: и да, и нет. С одной стороны, развитое критическое мышление и привычка к фактчекингу очень помогает отфильтровать недостоверную информацию. Например, были кейсы, когда для поиска судебной практики юристы использовали ChatGPT. Он находил прекрасную судебную практику, которая идеально подходила под запрос, но оказывалась вымышленной. Были, конечно, юристы, которые не проверили такую практику и принесли в суд, что в итоге привело к скандалу, но это скорее исключение, ведь в большинстве случаев мы сначала сто раз всё перепроверим, перед тем как будем основывать на этом свои доводы.

А с другой стороны, если не развивать гибкость мышления, то наш мозг стремится работать по определенному алгоритму, который не требует сверхусилий, но это, к сожалению, в долгосрочной перспективе ведет к тому, что мы сами загоняем себя в ловушку и начинаем ходить по замкнутому кругу.

Есть известная фраза Альберта Энштейна: «Делать одно и то же снова и снова и ожидать иного результата — безумие». Если вы осознали, что близки к профдеформации, это мешает вам жить и развиваться, то единственным советом будет: «разрывайте шаблоны», которые загнали вас в привычную «зону комфорта».

Для этого полезно развивать креативное мышление, освоить ТРИЗ, найти новое хобби, которое не будет связано с работой, знакомиться с людьми, которые на вас не похожи.

Шаблоны и алгоритмы уже вовсю освоили роботы и ИИ и не перестают в этом совершенствоваться, а вот нестандартный взгляд на вещи и творческий подход к решению различных задач — это то, что до сих пор делает нас людьми. Так что если мы хотим и дальше успешно развиваться в нашей профессии, задача профилактики профдеформации и борьбы с укоренившимися шаблонами мышления является одной из ключевых для каждого из нас.

Сдержанность юриста — не всегда признак бездушия. Чтобы не потерять контакт с клиентом, важно следить за собственным состоянием, регулярно обновлять знания, оставаться частью профессионального сообщества и при необходимости обращаться за помощью. Именно такой баланс позволяет сохранять любовь к профессии и доверие клиентов.
Книги и статьи по теме профессиональной деформации и выгорания:

1. Водопьянова, Н. Е. Синдром выгорания. Диагностика и профилактика : практическое пособие / Н. Е. Водопьянова, Е. С. Старченкова. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 299 с. — (Профессиональная практика). — ISBN 978-5-534-08627-0. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/563121 (дата обращения: 26.05.2025).

2. DOI: 10.12731/2658-4034-2022-13-6-168-180 УДК 159.99 Синдром эмоционального выгорания у представителей разных профессий М.З. Худалова, А.Г. Гагиев, А.М. Лалетина.

3. Влияние организационных и индивидуальных факторов на выгорание сотрудников. Текст научной статьи по специальности «Социологические науки» В.И. Кабалина, Н.Д. Воронина, Л.М. Чеглакова, А. Джокич. https://cyberleninka.ru/article/n/vliyanie-organizatsionnyh-i-individualnyh-faktorov-na-vygoranie-sotrudnikov.

4. Константинов, В. В. Профессиональная деформация личности : учебник для вузов / В. В. Константинов. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 186 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08760-4. — Текст : электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/562989 (дата обращения: 26.05.2025).

5. Профессиональная деформация специалистов и ее профилактика Текст научной статьи по специальности «Психологические науки» Воробьёва М.А. https://cyberleninka.ru/article/n/professionalnaya-deformatsiya-spetsialistov-i-ee-profilaktika.

6. Ассертивность: объясняем простыми словами, что это такое https://skillbox.ru/media/growth/assertiveness/.
Колонка про квартирник
Автор: Анна Худанова, директор по правовым вопросам ООО «Группа Оргсинтез»

Я убежден, что дело в увлеченности. У меня пропала увлеченность. Ее нужно найти и вернуть. Где-то там она есть. Вероятно, трепаться об этом тщеславно. В этом есть что-то от дзен-буддизма. Если я буду напрягаться, у меня ничего не получится. Получится, когда перестану напрягаться. Проклятые буддисты! Воображают о себе, что уж они-то все понимают.


Эрленд Лу. «Наивно. Супер»

Пролог

— Аня, напиши в наш журнал колонку про квартирник, ладно?
— Таня, у вас серьёзное издание. Из серьёзного я могу только юридический меморандум какой-нибудь написать или, в крайнем случае, исковое заявление.
— Аня, напиши в наш журнал колонку про квартирник, ладно?


Колонка про квартирник

С Таней сложно спорить. Поэтому, как вы можете понять (если, конечно, колонку опубликуют), взглянув на убористые строчки со словами из букв вот тут, прямо ниже этой самой фразы, — я написала колонку.

(Таня, а можно всё честно рассказывать? Или нужно, чтобы художественно и с ровным сюжетом? Можно честно? Ладно…)


Что было до квартирника

Сначала был Link band. То есть он не был — он есть до сих пор, но теперь в другом субъектном составе. Эту страницу истории обойти было бы совсем нечестно, и обходить её мы не станем (я быстро, азбукой Морзе).

Link band вырос из сообщества Link, объединил нескольких ребят — выпускников программы ВШЭ «Лидерство в юридической функции». Появился костяк (дурацкое слово, но пусть будет), затем к костяку (всё, точно в последний раз это слово использую) причалили какие-то незапланированные люди. Например, Антон Вашкевич со своими восьмьюдесятью восемью клавишами и я с четырьмя струнами (Антон, привет! Я просто из вежливости и искреннего восхищения называю тебя первым, а не потому, что кто-то из нас с тобой был более не запланирован). (Господи, что за «не запланирован», почему я пишу как о детях?)

Ещё полшага назад. Когда-то я сама услышала ребят впервые. Очень хорошо помню свои ощущения до сих пор: я просто обалдела от этой энергетики и вообще от осознания того, что люди, посвятившие себя не музыкальной профессии, могут делать музыку на настолько достойном уровне и настолько талантливо. Я не выдержала (а это меня надо очень довести или тронуть, что ли, чтобы я взяла и подошла к незнакомому человеку с какими-то словами) и сказала Сереже Шумилову, что у него потрясающий голос. Серёжа, привет! Я сейчас хочу воспользоваться случаем и ещё раз сказать об этом, то есть теперь написать: Серёжа, у тебя потрясающий голос!

Всё, вернулись обратно на полшага вперёд. Что всё это появилось благодаря Тане Александровой — кажется, уже вписано во все скрижали, но не лишне повторить. Таня, ты фея, спасибо! 😊

Сет, что мы сыграли — в таком уже расширенном составе — в одном из ресторанчиков в Лужниках (а Сергей Иванов уже тогда хотел в Олимпийский), был апофеозом. Это был выпускной или впускной очередного потока «Лидерства…» с Link. (Многовато, конечно, для предисловия. Но, Таня, ты же сказала, что нет ограничения по количеству знаков, да?)

После того дня мы все, или многие из нас, почувствовали, что как будто формат нужно и можно менять, а границы проекта — расширять.


ВГОЛОС

Потом было несколько таких организационных точек, как развилок на тропинке, где мы себя заново идентифицировали. Самое трудное было — принять, что нет никакого «внешнего» существа, которое обеспечивает саму возможность выйти и сыграть, найти в себе мотивацию продолжать это делать просто для удовольствия. Мы будто тоже отыграли свой выпускной — и дальше надо выбор выбирать: вуз или брать gap year.

Но gap year никто из нас не хотел. Наверное, мы как-то так удивительным образом в подходящий для каждого из нас момент встретились, что уже не представляли наши жизни без репетиций, поиска тональностей и нот, поисков дороги и друг друга на очередной новой репбазе, обсуждений репертуара и, конечно, бесконечного смеха. Это всё давало столько вдохновения и воодушевления, что ну какой gap year, в самом деле…

Так что пришлось «искать вуз». Нет, не пришлось. Как-то всё органично сложилось. Таня Никифорова организовала нас на первый разговор, где мы пытались говорить о возможных новых форматах — и там впервые подумали, что нам точно нужно придумать какое-то мероприятие и к нему идти. Чтобы была какая-то точка притяжения, цель. Пусть небольшая, недалёкая, и даже лучше, если вполне конкретная. Чем конкретнее мы её для себя представим, тем больше вероятность, что в ней же однажды и встретимся все вместе — и обалдеем, как это всё получилось. Вот так оно и получилось (и мы достоверно знаем, что Алексей Никифоров, до середины пути скромно остававшийся с гитарой за кулисами, на самом деле был соавтором этой идеи нового формата).

Потом появился канал ВГОЛОС. Таня Никифорова и Серёжа Шумилов стали придумывать контент, затем появились шуточные цифровые герои. Это был тоже такой этап новой идентификации, что ли. У героев появились цели и задачи. Цель — сделать музыкальный квартирник. Задача — получить удовольствие не только от результата, но и от процесса. Это всё, что у нас было на старте.

А дальше всё как-то понеслось. Можно разными способами рассказать. Я люблю, когда смешно, с долей вымысла, гротеска и абсурда. Поэтому в следующем абзаце на это лучше бы сделать существенную скидку (Таня, я знаю, ты поймёшь!).
Логично продолжить в стиле Ани Х. и прокомментировать происходящее в голове при чтении: и чтобы так же органично, чтобы столь же стилистически выверено, и ещё интересно — неплохо было бы.

Но получается так, как получается.

И, признаться, получается так, чтобы кто-то сказал, что «получается" — получается, и получалось далеко не всегда.
Поэтому в какой-то момент мне лично эта ромашковая история с "получается — не получается" осточертела, и я начал считать, что у меня и у всех, кто рядом, всё получается.

Да, сложно так думать, когда тебя выгоняют из Капеллы мальчиков, из музыкальной школы, из хора, — но, тем не менее, если кто-то говорит тебе, к примеру, что, мол, «кошки не умеют говорить», это с большой долей вероятности человек, который попросту не застал этих самых кошек в момент жарких их диспутов о том, получилось или не получилось.

С самого начала проекта ВГОЛОС, берущего корни из сообщества Link, мыслей и предложений Тани А., идей и решений Алексея Н. и Тани Н., не возникало никаких сомнений, что это нужно, интересно и, главное, увлекательно, — ибо люди, которые делают такое (!) для себя, в кайф, тратя баснословное количество часов и энергии, априори обречены на успех.

Я бывал на множестве концертов в разных странах и всегда уходил с них с одной и той же мыслью: «А оно того стоило для тех, кто стоял / пел / выступал / играл / творил / организовывал?»

И с нашего квартирника я уезжал счастливым. «И стоило жить, и работать стоило» ©.

Оттого, что всё произошло именно так, как произошло.

Оттого, что люди (мои близкие друзья, коллеги, наши гости) зажгли в себе желание играть на музыкальных инструментах и, конечно же, петь. Обязательно — ВГОЛОС.

Ещё раз отдельное спасибо всем выступавшим 31.05: каждый номер (а это именно были номера), каждый из которых был прекрасен и неповторим. Алексей Н., Алексей К., Виктория, Елена, Владимир, Пётр — спасибо! Гости — респект и поклон всем и каждому.

Перефразируя песню Белого Орла: «Потому что не зря. Потому что не зря. Потому что не зря — делать то, что желанно тобой».

Тем более — в кругу таких талантливых и увлечённых людей.
Сергей Шумилов
Лидер проекта ВГОЛОС
Как был придуман квартирник

Итак, на дворе был март, Москву изредка посещало весеннее солнце, а у Тани Никифоровой близился день рождения, и её посещали разные интересные мысли. Но Таня не знала, как отпраздновать свой день рождения. Точнее — знала. Ей хотелось масштабно: с музыкой, песнями и танцами, большим количеством нарядных гостей, цветов и просекко. И она, обладая способностями в области техник двадцать пятого кадра, стала всех ВГОЛОС как бы ненавязчиво вовлекать в эту идею, тем самым двадцать пятым кадром нашёптывая: «Давайте сделаем квартирник 31 мая». Так восемь человек абсолютно добровольно ВГОЛОС решили потратить несколько сотен тысяч рублей на день рождения Тани и попытаться отбить их билетами для нарядных гостей.

Ладно-ладно, вычеркнем вымысел и абсурд. На самом деле, благодаря энтузиазму Тани и Серёжи (я до сих пор не знаю, почему из этих людей всё ещё не делают гвозди), мы отправились в невероятно увлекательное путешествие, которое сильно скрасило всем ВГОЛОС выход из зимней спячки и рабочие будни. Думаете, кто-то из нас делал это раньше? Серёжа Шумилов делал, вообще-то, но остальные — ни-ни.

Надо было найти площадку и понять, о чём с ней договариваться. Дрожать до последнего насчёт того, что что-то пойдёт не так с площадкой, мы поручили Тане Никифоровой — у неё получалось отлично! Площадка не давала Тане скучать до последнего момента.

Надо было выбрать репертуар (о, это «Война и мир», причём не в кратком пересказе, а как она придумана Львом Николаевичем, даже со сносками на французском) — такой, чтобы каждому хотелось исполнять и в то же время чтобы будущим нарядным гостям это тоже бы понравилось. Чтобы они и потанцевали, и попели, и погрустили, и…

Надо было организовать всю эту историю с фуршетом (перечитываем «Войну и мир» ещё раз). Надо было придумать, как продавать билеты (специализированный сервис или прямиком кому-то на карточку? Как потом идентифицировать гостей и отвечать на вопросы налоговой службы?). Надо было нарисовать афишу (красивую!). А, да. Надо было разучить, наконец, все в муках отобранные тридцать шесть композиций — так, чтобы это не выглядело как караоке, чтобы это было музыкально, честно, достойно. Чтобы все ВГОЛОС сами бы получили удовольствие от сделанного.

Как-то сразу появилась идея — давайте предложим гостям квартирника тоже подготовиться и вступить с номерами. Мы подумали, что вокруг так много людей, которые пережили свои семь классов музыкальных школ (мы знаем, какую книгу тут стоит перечитать в третий раз — Лев Николаевич довольно ухмыляется в бороду), а дальше связали жизнь с чем-то другим, но хотели бы играть или петь, или играть и петь, только не могут найти для себя подходящего формата, или стесняются, или что-то ещё не даёт им шанса вернуть эту чуть подкошенную любовь к музыке и исполнительству, найти на это чуть больше времени в своих безумных календарях и удивиться, как изменится ощущение жизни. Квартирник же давал возможность выйти на настоящую профессиональную сцену (это совсем не то же самое, что спеть под бокальчик просекко с друзьями у мангала) с настоящими музыкантами. Мы и сами волновались за эту часть мероприятия, и за ребят волновались, как за собственных детей (зачем я опять про детей?). Мы просили каждого гостя, кто решился выйти с номером, подготовиться заранее и провели несколько совместных репетиций. Это было важно для всех — чтобы исчезла скованность, чтобы ребята увидели, что у нас тут абсолютно поддерживающая атмосфера безо всякой внутренней конкуренции и высокомерных взглядов. С одной стороны. Но с другой — нам было важно дать понять, что мы, ВГОЛОС, относимся к этому проекту прям всерьёз.

Тем временем выдуманные персонажи канала ВГОЛОС проживали свою параллельную жизнь и в формате сценария к выдуманному фильму тоже готовились к квартирнику. В этой параллельной жизни виртуальные аватары с очень похожими на наши именами делали всё то, что настоящие имена не делали в невыдуманной: Таня Александрова махала волшебной палочкой и всем повелевала наряжаться как на бал (даже готова была сорвать квартирник, если не будет обеспечено единогласное голосование на этот счёт); Женя Финашин искал и искал, где находится Em на гитаре; Таня Никифорова и Серёжа Шумилов над всеми остальными ВГОЛОС бесконечно подтрунивали; Маша и Паша (единственные профессиональные музыканты этого проекта) умоляли попадать в ноты и не забывать улыбаться на сцене (да, ладно, признаемся, что в настоящей жизни они умоляют о том же); Серёжа Иванов по классике требовал квартирника в Олимпийском (а Аня — где угодно, только не в её квартире с фикусом), приводил на репетиции кота и подкармливал его колбасой… Ну и так далее.
Об увлеченности (ибо зачем нам цитата Эрленда Лу в качестве эпиграфа)

Если честно, для меня до сих пор вся эта история — от знакомства с ребятами до тридцать первого мая — какая-то магия. Это как будто кто-то там, наверху, срежиссировал и вот такое предложил нам в наших жизнях попробовать, и мы ВГОЛОС попробовали.

Квартирник вышел чудесный. Он не был идеальным и вылизанным до блеска. Он был искренним, весёлым, уютным, где-то немного волнительным, местами — невероятно трогательным (помните, как Даниэль прямо на сцене под «Perfect» Ed Sheeran сделал предложение Насте?), а главное — вдохновившим (мы это точно знаем) нескольких ребят забыть свои, может, не самые удачные семь лет музыкальной школы или даже забыть, что этой музыкальной школы никогда в их жизни не было и уже не случится — и петь или играть на чём-нибудь. Или даже играть и петь сразу.

Квартирник вышел таким, как мы ВГОЛОС его придумали. Таким, какими нас делает музыка, если мы чуть-чуть больше приоткроем её себе, а себя — ей.

P. S.: и если вы вдруг не читали Эрленда Лу «Наивно. Супер», то обязательно попробуйте!
Встречи в работе юридического отдела: виды, боли, рекомендации
Автор: Исупова Мария, руководитель направления юридического сопровождения бизнеса группы компаний GlowByte
Бывает ли у вас такое, что в календаре какой-нибудь четверг, на часах 17:30, из пяти главных задач на неделю выполнены в лучшем случае полторы, а голова похожа на телевизор, потому что только что у вас закончилась седьмая (не считая звонков между ними) встреча подряд — и все участники этих встреч продолжают галдеть в вашей черепной коробке? В этот момент вы видите ещё один экстренный вызов (например, от акционера) и понимаете, что мыслетопливо¹ и жизненная мана на нуле, хотя сейчас наверняка надо будет решать что-то из разряда «Ахтунг».

Если что, это мой обычный четверг. И не только четверг. Часто моё расписание выглядит как-то так:
о персональных данных, юридическое сопровождение, внутренние обсуждения LEG по ресурсам и процессам, а также срочные задачи и тикеты по NDA. Визуализирует перегруженность рабочего дня и отсутствие времени на фокусную работу.
И под вечер я совсем не способна не то что мыслить — даже говорить.

Если вы меня понимаете, то есть хорошая новость: мы с вами не одиноки. Недавнее исследование Atlassian, в котором были опрошены 5 000 работников из четырёх континентов, показало, что главной преградой для продуктивной работы являются встречи, которые оказываются неэффективными в 72% случаев.

При этом 78% опрошенных заявили, что от них ожидают участия в таком количестве встреч, что им сложно выполнять свои прямые обязанности, а 51% признались, что вынуждены работать сверхурочно несколько раз в неделю из-за перегруженности совещаниями.


Зачем вообще нужны встречи юристам?

Казалось бы, зачем вообще нужны встречи в нашей с вами профессии? Разве нельзя просто писать заключения, проверять договоры и отправлять их по электронной почте?

Так было тогда, когда под юридическим продуктом понимался физический результат работы — доверенность, договор, консультация и т. д. Но сейчас юридический продукт — это общее впечатление клиента от оказанной услуги. И в этом впечатлении огромное значение имеет качество коммуникации с клиентом (см. «Юридический менеджмент. Руководство по управлению юридической функцией организации», раздел 3, стр. 51). Более того, в исследовании PwC о трендах клиентского опыта отдельно подчёркивается: несмотря на развитие технологий, до 80% заказчиков при приобретении услуги хотят продолжать общение с человеком, а не с автоматическими системами (см. «Юридический менеджмент…», раздел 3, стр. 52).

Таким образом, юристу сегодня недостаточно просто написать документ. Необходимо понять, какую проблему мы решаем, и помочь её решить. Для этого надо понимать своего клиента и уметь переводить язык закона на человеческий. Простые задачи (например, запрос учредительных документов) можно делегировать ботам, но для решения действительно сложных — придётся общаться.

Что интересно: руководители юридических команд понимают, что коммуникация важна и нужна. Поэтому в опросах о том, какие навыки сегодня наиболее востребованы у юристов, «коммуникация» занимает второе и третье места. Это касается как российского опыта (см. опрос в ТГ-канале Алексея Никифорова «Юридический менеджмент»), так и зарубежных исследований (см. опрос Ассоциации корпоративных консультантов).
Поэтому юристам необходимо общаться — в том числе на встречах. Даже исследование Atlassian, на которое мы ссылались выше, говорит не о том, что встречи не нужны, а о том, что командам требуется более разнообразный инструментарий для решения рабочих задач (так называемый «швейцарский армейский нож»). Сейчас же почти единственный способ взаимодействия — это встречи по поводу и без.

Важно понимать: не для каждого вопроса нужна встреча. А там, где она действительно необходима — её стоит проводить эффективно.

Когда встречи нужны, а когда — нет

Авторы исследования Atlassian справедливо замечают: мало что так раздражает, как необходимость слушать информацию, которую можно было бы прочитать вдвое быстрее.

Поэтому главный вопрос, на который стоит ответить перед тем, как назначить встречу: можно ли решить этот вопрос письменно?
Сравнительная таблица устной и письменной коммуникации в юридических командах (LEG) Таблица делит коммуникацию на два типа: устную (встречи, звонки, асинхронное видео) и письменную (документы, письма, чаты). Плюсы устной коммуникации: мгновенная обратная связь, передача эмоций и интонации, эффективна при обсуждении сложных и конфликтных тем. Минусы: риск утраты информации, необходимость синхронизации по времени. Примеры: переговоры с заказчиком, one-to-one. Используется для: быстрых решений, креатива, деликатных тем, важных обсуждений, нового контента. Плюсы письменной коммуникации: сохраняется след, помогает структурировать мысли, не требует мгновенной реакции. Минусы: риск неверной интерпретации, требует больше времени. Примеры: рассылка по изменениям в законодательстве, комментарии к договору. Используется для: документации, статуса по проекту, анонсирования изменений.
Что интересно, участники опроса Atlassian говорят, что совещания неэффективны для:

  • Принятие решений совместно с другими — 75%
  • Мозговой штурм новых идей — 75%
  • Создание ясности цели — 72%

Во многом это происходит не потому, что встречи как формат не работают (как раз наоборот — именно для этих задач встречи особенно важны), а потому что:
  • Участники НЕ понимают цель встречи (62% приходили на встречи, где цель не была указана)
  • Часто на встречах доминируют несколько человек, что затрудняет участие в разговоре более тихих участников (43% опрошенных отметили это)
В том числе, для сокращения количества встреч авторы предлагают использовать асинхронные видео. То есть вы не приходите на встречу, а записываете видео-сообщение с демонстрацией экрана (если, например, нужно показать конкретные пункты договора или mind map).

Плюсы такого подхода:
  • Не нужно искать слоты по календарям всех участниках
  • Видео можно записать и прослушать, когда будет удобно
  • Такое видео позже можно расшифровать с помощью ИИ или просмотреть / прослушать на скорости 2X
  • При этом можно демонстрировать экран
Я начала пользоваться этим способом — пока только для ответов на вопросы команды. За пределы команды пока вынести не решилась. Результаты неплохие: мои коллеги особенно отмечают, что удобно, что не нужно ждать слота в моем плотном календаре.
Правила проведения встреч

Чтобы встречи стали полезным инструментом, а не похитителем жизненных сил, существуют следующие рекомендации:


Назначение встречи


1) Укажите цель в приглашении на встречу
Пусть она будет сформулирована максимально конкретно, например: «Решение по выплате НДФЛ работающим за границей в 2022 г.»

✅ Хорошо сформулированная тема: «Решение о вступлении в Астана Хаб» / «Согласование договора с М-банком на КХД2023»
Плохо сформулированная тема: «Открытые вопросы» / «Созвон по договору» / «Статус» / «Обсуждение МЧД»


2) Составьте повестку встречи и приложите материалы: слайды, документы, ссылки и т. п.
NB! Дайте участникам доступ к файлу с повесткой заранее — так они смогут вникнуть в контекст и написать свои мысли (в частности, те, кому комфортнее оформлять идеи письменно).


3) По возможности замените
  • Часовые встречи — на 50-минутные (чтобы были перерывы между встречами);
  • Получасовые — на 15-минутные.


4) Назначьте модератора встречи, чтобы убедиться, что несколько голосов не доминируют в разговоре
Если встречу ставите вы, то по умолчанию модератор — вы.


5) Проверьте участников: точно ли нужны все
В частности, задумайтесь о том, что встреча на 1 час для 8 человек — это суммарно 1 чд (!). Точно нужны все эти люди?


Проведение встречи


1) Начало встречи
  • Начните со small-talk'а, представьте участников (если они не знакомы).
  • Выведите повестку (агенду) на экран и назначьте ответственного за лог.
  • Не бойтесь дописывать тезисы в повестку по ходу встречи и демонстрировать экран — это поможет быть уверенными, что все всё понимают правильно.
  • Обозначьте правила: один микрофон, включённые камеры, поднятие руки и т. п.

2) Ход встречи
  • Следите за таймингом.
  • Фиксируйте тезисы и экшены для лога.
  • Этично модерируйте оффтопы и долгие обсуждения:
  • «У нас осталось N времени»,
  • «Давайте вынесем в офлайн».
  • Вовлекайте участников. Позитивное подкрепление: «спасибо»,
  • Просите каждого высказаться / проголосовать.

3) Завершение и Follow-up
  • Озвучьте итоги: договорённости и экшены. Поблагодарите всех.
  • Высылайте лог обсуждения.
  • Назначьте следующую встречу.
  • Проконтролируйте выполнение экшенов.
Иные правила по проведению встреч и организации календаря:

По итогам исследования Atlassian внутреннее подразделение компании — Team Anywhere Lab — провело эксперимент по перепроектированию календаря. Участникам эксперимента разрешили:


1. Запланировать время концентрации

Выделяйте в календаре 90-минутные отрезки для работы, требующей глубокого фокуса. Рекомендация: старайтесь тратить 30–40% своей недели на такие блоки.


2. Редактировать существующие встречи

— Отклоняйте любые встречи, которые не являются высокоприоритетными.
— Сгруппируйте оставшиеся встречи по времени, чтобы освободить более длинные интервалы для концентрации.


3. Запланировать «недоступное» время

Внесите в календарь личные активности:
— обед,
— поездку в школу,
— визит к врачу и пр.

Это не только позволит реалистично оценить нагрузку, но и защитит ваше личное время от случайного бронирования.


4. Запланировать время «открытого сотрудничества»

Выделите несколько часов в неделю, когда вы и ваши ключевые коллеги будете онлайн. Это гибкое время позволяет подключаться к важной совместной работе по мере её появления. Рекомендация: 10–20% недели стоит отвести на такое сотрудничество.


5. Запланировать время для ответа на сообщения

Назначьте отдельные временные блоки для ответов на письма и мессенджеры. Оптимально выбирать периоды, когда ваша энергия на пике для рутинной работы — например, сразу после обеда или после серии встреч. Такой подход помогает не отвлекаться на уведомления в течение дня и сосредотачиваться на задачах.
67% участников эксперимента отметили, что намеренное планирование рабочего дня:

  • помогает быстрее достигать прогресса в задачах, требующих высокой концентрации,
  • способствует улучшению ясности цели,
  • становится ещё эффективнее, если отслеживать собственный прогресс.
Сами организаторы совещаний объясняют это тем, что участники стали тратить на встречи на 13% (примерно 1,5 часа) меньше времени, чем обычно.


Безусловно, отказываться от встреч бывает дискомфортно. Но я настоятельно рекомендую делать это в следующих случаях:

  • Если вы регулярно молчите на таких встречах — скорее всего, они воруют ваше время и репутацию. Лучше попросите лог или дайте задачу ИИ сделать саммари.
  • Если на встрече уже присутствуют другие сотрудники вашего подразделения, — подумайте, нет ли избыточного участия юрдепа.

Вывод

Работа — как воздух, она заполняет всё доступное пространство. Поэтому в любой непонятной ситуации важно регулярно задаваться вопросом: что по-настоящему важно и какие задачи действительно нужно решить.

Надеюсь, приёмы и знания, изложенные выше, помогут вам на этом пути.

Если у вас будут вопросы или рекомендации по теме, всегда буду рада обсудить: https://t.me/masha_coffee.
поговорим
/ по существу /
Перед вами третий выпуск нашей рубрики #поговорим_по_существу — пространства честных разговоров с теми, кто влияет на трансформацию юридической профессии.

Мы продолжаем говорить о том, что действительно волнует сообщество: о точках роста, новых навыках, профессиональной эволюции. Этот цикл — не просто интервью. Это попытка зафиксировать, как меняется роль юриста, что сдвигает привычные рамки и помогает выходить за пределы юридического мышления.

Я, Елена Ершова, снова выступаю в роли собеседника, исследователя и внимательного слушателя. И, как всегда, не удивляйтесь, если получите от меня приглашение к разговору — ведь звёздами нашего сообщества становимся мы сами, когда начинаем говорить по существу.
Елена Ершова, экс-главный редактор журнала «Корпоративный юрист», основатель компании #культураконсалтинга

«Юристы должны расширить свое сознание»

Павел Алферов, профессор бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО
Многочисленные споры между юристами о совмещении бизнесовых подходов и юриспруденции возникают не на пустом месте. Нам давно пора признать однобокость юридического рИскового мышления. Проектное мышление и управление проектами  — важный аспект в изменении видения нашей функции. Об этом поговорили с Павлом Алферовым, профессором бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО.
  • Елена Ершова
    Павел, что важно знать юристам об управлении проектами?
  • Павел Алферов
    На самом деле юристы долго сопротивлялись проектному управлению. Ещё наряду с ними — медики. Сейчас наблюдаются большие подвижки в этом направлении. Что нужно знать юристам? Надо, в первую очередь, понимать свою роль в проекте.

    Идея в том, что каждый проект предполагает свою структуру ролей. Для каждого проекта будет разное распределение задач, полномочий, ответственности. И в одном проекте юрист может быть куратором, в другом — заказчиком, в третьем — руководителем, а в четвёртом — просто членом рабочей группы. И это всё — один и тот же условный директор департамента.

    Куратором и заказчиком в проектах юристы бывают редко. Куратор, согласно определению ГОСТа, — это лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами, осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта. Проще говоря, «крыша» проекта — топ-менеджер, которому не всё равно на проект.

    Куратором юрист может быть, если он — директор юридического департамента и ему внедряют, например, какую-то IT-систему. Или заказчиком тоже он может быть. Но в целом, в большинстве случаев, юрист эту роль выполнять не будет.

    Следующая роль — руководитель проекта. Руководитель проекта — человек, который планирует, организует, контролирует всю работу. Эту роль юристы тоже редко выполняют — только если какой-то специфический юридический проект, например корпоративные конфликты или проекты по взысканию.

    Чаще всего юристы входят в проекты в статусе члена проектной команды. То есть они берут на себя какую-то часть проекта, связанную с юридическими аспектами. И делают они это всё чаще. Почему? А потому, что сейчас высокая волатильность. Она явно нарастает по годам. Контекст становится слабо предсказуемым, меняющимся. И проектное управление — как раз про работу в таких условиях.

    Куратор или руководитель проекта — этим ролям точно нужно учиться. Если ты — заказчик, то учиться не надо, но базовые принципы нужно понимать. Член проектной команды должен понимать ключевые ответы на ключевые вопросы проекта: он должен понимать свою ответственность, свои контрольные точки, как устроена система управления, какие ещё роли есть в проекте, какие встречи, в каких он должен участвовать, какие документы, артефакты.
  • Елена Ершова
    По поводу жёсткой неопределённости. Применимы ли в этих случаях методы проектного управления?
  • Павел Алферов
    Давайте разделим. Я не могу сказать, что я эксперт по юридическим проектам, но я общался с коллегами. Есть первая развилка: это юридическая фирма или юридическое подразделение внутри компании. Это две разные истории.

    Юридическое подразделение внутри компании, на мой взгляд, сейчас уже избежать проектов вообще не может. Потому что в любой крупной компании ведутся проекты, а в компаниях-монстрах их количество исчисляется сотнями. И понятно, что юристы не могут в них не участвовать.

    Юридические фирмы долгое время избегали применять проектное управление. Но жизнь идёт: задачи усложняются, появилась цифровизация, появилась необходимость внедрять новые системы. У меня даже кейс есть: юридическая фирма, которая занимается сопровождением дел по всей стране, решила внедрить у себя систему. Они всё вели в Excel. 20 тысяч дел в год. Представляете? И всё в Excel. Количество дел всё росло, эффективность падала, появились жалобы на несвоевременную реакцию. Масса контрольных точек, которые надо было отследить. А в планах у них было выйти на 90 тысяч дел по всей стране при тех же трудозатратах. Очевидно, без ИТ-системы это сделать нельзя. Ну вот вам, пожалуйста, проект. Он, кстати, с большими проблемами шёл именно потому, что юристы не очень пока умеют в проекты.

    С другой стороны, если фирма не собирается развиваться, то проектное управление, скорее всего, и не нужно. Есть три критерия, когда оно нужно обязательно.

    Первое — есть сложность. Нужно делать что-то сложное не одним человеком, а командой. Вот это принципиальный момент: проектная история — это про команду. Есть понятие «личный проект», но оно относится к сфере дисциплины, персональной эффективности. Это не то, о чём мы говорим. Дисциплина управления проектом — это как планировать, организовывать, контролировать работу группы людей. Первый критерий — нужно продвинуть к сложной цели группу людей.

    Второй критерий — чтобы люди сделали что-то уникальное, не то, что они делают постоянно. Поэтому, если они умеют делать сделки и делают их из раза в раз, из года в год, то проектное управление точно не нужно. А вот если делаем что-то, что никогда не делали, или не делали в таких условиях, то уже есть смысл подумать о применении проектного подхода.

    Но есть ещё и третий критерий — это наличие ограничений. В первую очередь, ограничений по времени. Если мы можем уникальную историю командой делать сколько хотим — проводить исследования, что-то посмотреть, подумать, поразмышлять, собираться в клубном формате, дискутировать — то тут нет проекта. Нет дедлайна — нет проекта.

    И только если есть все три критерия — сложность, уникальность и ограничения — то такая деятельность упаковывается в проект. Для юридических историй это темы M&A, банкротств, антикризисного управления.

    Есть два монстра в юридическом сообществе, и я с большим уважением отношусь к их юридическим проектам. Это Михаил Ефремов и Алексей Никифоров. Они оба поняли эту идею и сейчас её активно двигают, адаптируют проектные практики под юридическую специфику.
  • Елена Ершова
    На ваш взгляд, как юристы могут помогать большому проекту? И был ли опыт у вас, когда действительно юристы были полезны в проектах?
  • Павел Алферов
    У юристов неоднозначная репутация. Они понимают, что такое ответственность, и упорно стараются не брать её на себя. А когда мы говорим про проекты, там очень много неопределённости, много рисков. Юристы от такого начинают «отползать» и говорить: мы вам озвучили риски — что хотите, то с ними и делайте. Поэтому юрист должен предлагать варианты, что делать с этими рисками, своё видение, какой вариант в этом случае оптимальный.

    Знаете притчу про слепых и слона? Это древняя индийская притча, её Киплинг перевёл на английский, а на русский перевёл Маршак. Называется «Учёный спор». Слепые нащупывали разные части слона и предполагали разные варианты, что же такое слон: один взялся за бивень и решил, что это копьё; другой постучал по боку и подумал, что это стена. Они поругались, подрались, победил самый сильный — и все признали, что слон — это верёвка. Угадайте, за что он держался.

    Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений — это невидимая сущность, такой невидимый распределённый слон. Даже если мы имеем дело с миром вещей, нет одной точки, куда можно указать и сказать: «вот наш проект». Например, девелоперский проект — строительство жилых комплексов. Вот вроде бы здесь можно показать на котлован и сказать: «вот наш проект». Но нет. Были же проектировщики, которые его проектировали, были транспортники, которые доставляли материалы, были финансисты, которые его финансировали, и были — и есть — юристы, которые следят за юридическим аспектом.

    Соответственно, роль юриста в проекте — видеть свой кусок слона, связанный с юридическими вопросами и рисками, и давать свой взгляд, но понимать, что это не весь «слон» целиком. Главное требование к участнику проектной команды — не стоять жёстко на своём, игнорируя другие части слона, а помнить, что у нас есть общая цель: мы все — команда. Я в нашей команде отвечаю за юридические аспекты. Я в них разбираюсь, я вам всё расскажу. Но — как часть команды.
  • Елена Ершова
    У нас в сообществе идет спор относительно целесообразности бизнесовых подходов в юридических услугах. Либо юридический, либо бизнес. На ваш взгляд, может быть проблема как раз заключается в том, что у сообщества нет понимания, что такое проектная работа в принципе?
  • Павел Алферов
    Это хороший вопрос, но сложный. Почему? Проектное управление — это одна из сторон. Бизнес требует намного больше. Я, честно говоря, как трус, взялся только за маленький кусочек одного слоника. Я всё знаю про часть слоника, которая называется проектное управление. Если мы говорим про бизнес, про компанию, фирму — там очень много ещё, что надо по-хорошему знать: как раз финансовые аспекты, финансирование компании, инвестиции, налоги — много всего.

    Поэтому я не думаю, что проблема юристов в том, что они проектное управление не знают и поэтому у них бизнес не получается. Я думаю, скорее, им мешает однобокость. Если бы они смогли развить многоаспектность мышления — точно стало бы легче.

    Наверняка же есть этот термин — «юридическое мышление». Оно прекрасно, но оно мешает. Когда ты развил юридическое мышление, нужно научиться инсталлировать рядом другие. Если ты юрист и хочешь стать руководителем проекта — ты должен владеть проектным мышлением. У меня в книжке есть этот термин. Он слабо определён, но он есть. Ты должен представлять этого слона, должен понимать, что люди будут сопротивляться движению этого слона, и должен знать, как с этим работать.

    Так вот, у руководителя фирмы, у бизнесмена — своё мышление. Бизнес-мышление. Оно во многом противоречит юридическому, потому что требует брать на себя много рисков. Знаете, как у врачей: первый шаг к излечению — это признание болезни. Мне кажется, что если юристы признают, что юридическое мышление прекрасно, но имеет свои границы применимости, и его надо расширять и развивать — вот тогда пойдёт и проектное управление, и управление бизнесом, и всё пойдёт.
  • Елена Ершова
    Какие книги вы бы порекомендовали юристам почитать, чтобы
    их пользу применить в работе?
  • Павел Алферов
    Я бы три книги рекомендовал.

    Во-первых, очевидно, свою — «Проектное управление: как правильно делать правильные вещи». Всё-таки она победила на конкурсе «Деловая книга года» в номинации «Лучшая книга российского автора».

    Вторая книга забавным образом не связана с проектным управлением. Но, мне кажется, она может помочь юристам. Книга Атула Гаванде «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к тотальным последствиям». Атул Гаванде — интересный человек. Он возглавил программу Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) по сокращению летальных исходов в результате хирургических вмешательств. Эта группа изучала, почему люди умирают после операций.

    Понятно, почему они в Кении умирают, но не очень понятно, почему они в Нью-Йорке умирают. Они провели анализ и выяснилось, что есть ряд типовых ошибок, которые делаются в операциях, и сделали чек-лист из десяти пунктов. Например, номер один: проверьте имя, фамилию и отчество того, кого собираетесь резать. Как бы смешно это ни звучало, а этот глупый вопрос спас множество жизней… Книга как раз может подсказать, чем юрист мог бы быть полезен в проекте. Он, например, мог бы на основе своего опыта сделать такие чек-листы членам команды — о чём не забывать, какие юридические ошибки они могут сделать.

    Ну и третья книга — на «растяжку». Есть тема классического проектного управления. А вы, наверное, слышали про гибкие практики управления — так называемый Agile. Эта тема поднялась пять-семь лет назад, и классики возмутились: они считали, что это всё несерьёзно. Но оказалось — очень даже серьёзно, но только в определённых границах применимости. Сейчас уже понятно, что будущее не за классическим проектным управлением и не за Agile, а за гибридными подходами. Но, тем не менее, Agile довольно много внёс в сферу. Он, в первую очередь, про очень высокую неопределённость. Когда неопределённость становится столь высокой, что классический подход — «давайте сядем, подумаем, сделаем план, пойдём по плану» — уже не срабатывает.

    И вот есть книга Юргена Аппело «Аджайл менеджмент, лидерство и управление командой». Эта книга — на «растяжку»: посмотреть, а как управлять, когда постоянное движение.
  • Елена Ершова
    Может, есть советы, которые помогут нам расширить свое однобокое мышление? Помимо того, что нужно осознать эту проблему.
  • Павел Алферов
    Я очень хорошо понимаю эту проблематику. Я с юристами не так много работал, но в проектах сталкивался. Я — бывший айтишник, очень много работал с айтишниками. Там та же самая проблема. И я учу айти-директоров: «Ребят, у вас есть большая проблема. Вы очень умные — и скрывать этого не умеете. Это вызывает здоровое раздражение». И это вот то, что нужно развивать и айтишникам, и юристам: способность видеть человека и научиться говорить с человеком.

    Поэтому, чтобы юристы могли реализовывать успешные проекты, в первую очередь им надо в голове всё время держать пентабазис: ответ на пять основных плюс один ключевой вопрос.
    ЗАЧЕМ делается проект, ЧТО должно быть на выходе, КАК мы к этому пойдём, КТО будет этим заниматься, ЧЕМ их нужно обеспечить, и в каких УСЛОВИЯХ делается проект?

    Юрист должен услышать ответ на эти вопросы. Ответы на них даёт руководитель проекта, а юрист должен их проверить с юридической точки зрения.

    Ситуация: наши клиенты очень часто обращаются, они недовольны работой компании, поэтому нам нужно делать проект.

    Что должен делать юрист? Посмотреть, какие там обращения, насколько они значимы, зафиксированы ли они. Потому что он может прийти и сказать, что это вообще-то придумка. Критическое мышление может в таком случае в плюс работать. Но для того чтобы оно работало в плюс, оно должно быть привязано к целям проекта.

    Поэтому главное, что могут сделать юристы, — это расширить своё сознание и держать фокус на этих вопросах.
  • Елена Ершова
    Можно ли необходимые изменения в бизнесе упаковывать как проект?
  • Павел Алферов
    Изменение — не всегда равно проекту. Многие делают попытки к изменениям, но не относятся к этому как к проекту. И всё это проваливается, превращается в негативный опыт. И команду потом ещё сложнее переучивать. Понятие change management — отдельная дисциплина управления. Но, как показывает практика, если изменение не упаковано как проект, то требуются достаточно большие усилия, чтобы это изменение провести. Оно часто рассыпается.

    Если бы можно было сложные уникальные вещи делать просто, то эта дисциплина бы не родилась, не было бы меня, моей книжки. Есть подтверждающая статистика: если люди не упаковывают изменения в проекты, то проваливаются гораздо чаще. Проекты, конечно, тоже бывают провальными — но сильно, сильно реже :)

    Именно поэтому я коллекционирую провалы. У меня сотни историй разных провальных проектов. Мы как человечество учимся на провалах, учимся не повторять прошлых ошибок, учимся, как успешно делать сложные уникальные вещи. И знаете — это получается…
Кейсы тех, кому мы помогаем
Продолжаем рубрику — кейсы тех, кому мы помогаем. В ней наши коллеги, с которыми мы работали на консультационных проектах, проводили стратсессии или просто обучали, будут рассказывать, что у них изменилось после прихода Юридического менеджмента в их жизнь».
Алексей Никифоров, к.ю.н., основатель компании «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг»
Итоги первого года: что сделали и к чему пришли
Автор: Вячеслав Щеповских, директор по правовым вопросам ГК «Содружество», член сообщества LINK
Почему мы начали трансформацию

Год назад мы на командном уровне начали трансформацию юрфункции — для глобального переосмысления роли инхауса в успехе бизнеса и перестройки под новые вызовы и задачи.

И сейчас, по прошествии небольшого периода времени, настал момент подведения первых промежуточных итогов наших изменений, оценки достижений и рефлексии на тему разочарований, постановки новых целей и выработки «способов лечения старых болячек».

Высокая скорость, изменение требований к качеству и глубине проработки, новый взгляд на традиционные запросы, экономическая оценка решений и предложений — всё это сопровождало нашу команду на протяжении всего прошедшего года.

Ключевые направления развития

Комплексная программа развития от команды Юридического менеджмента вывела команду «из зоны комфорта» и, в хорошем смысле слова, заставила меняться и перестраиваться. Вслед за декабрьской сессией с лидерами — Алексеем Никифоровым и Сергеем Завьяловым — мы провели несколько специальных стримов по профильным дисциплинам, которые дали новые знания и импульсы для развития.

Мы специально выстроили программу таким образом, чтобы каждая новая активность имела всепроникающий эффект и связывала ключевые направления деятельности корпоративной юридической функции.

→ Работа с договорами

Договорный блок с Олесей Запариной был первым и прошёл «на одном дыхании». Мы смогли быстро выявить зоны роста для улучшения «кровеносной системы» бизнеса и сформулировать не только «пожарные мероприятия», но и стратегические шаги.

Первым стало решение о тиражировании типовых форм в строго индивидуальные — с готовым набором «серых» полей для заполнения. Это позволяет менеджеру брать «с полки» готовый текст, заполнять тот цифровой набор параметров, о котором он договорился с клиентом. Такой подход удобнее, чем единый текст с выбором комбинаций из разных условий (например, выбрать DAP или FCA и, в зависимости от этого, моделировать иные 5−6 переменных условий также вручную): вероятность ошибки, которая «ломает» всю коммерческую логику операции и вызывает споры у сторон при исполнении, сведена к минимуму.

→ Претензионная и судебная работа

Вслед за договорами мы перешли к менеджменту судебной и претензионной работы с Мариной Басовой. Ключевые метрики, методики и подходы, которые разработала и успешно много лет на практике применяет Марина, были приняты нами и внедрены в регулярные процессы. Первым системным решением стало переформатирование структуры и консолидация претензионной функции в юрслужбе. Эта модель позволила бизнесу концентрироваться на главном — работе с клиентами и зарабатывании денег Компанией, отдав юристам всю конфликтную часть коммерческих отношений.

→ Взаимодействие с регуляторами

Кроме этих, традиционно коммерческих дисциплин, мы выделили и третье крайне важное направление — работа с регуляторами. В этой области бизнес традиционно нуждается в сильном саппорте со стороны юристов: поддержка нужна в любых активностях — от запросов госорганов до разрешения административных споров. Ирина Тычинина провела аудит текущего состояния работы по актам госорганов и помогла сформулировать основные требования к выстраиванию системы управления этими отношениями. По итогам этой части обучения мы на первом этапе провели установочную коммуникацию со всеми бизнес-подразделениями, которые в Компании взаимодействуют с госорганами. В ходе таких сессий выработали единый подход к работе с задачами, собрали и унифицировали информационные потоки, разработали принципы и правила взаимодействия.

Эффекты обучения и роста компетенций

В этой комплексной работе для меня было принципиально важно наполнить команду новыми знаниями, усилить насмотренность, улучшить качество диалога и «верткость» в решении ежедневных задач. Полученные знания и навыки сделали команду юристов сильнее в поддержке бизнеса, улучшили helicopter view, обновили (как приложение в телефоне) набор компетенций, которых «вчера» ещё хватало, а сегодня уже недостаточно.

Этот год интенсивного обучения и перестроения мы — ещё в начале пути — решили завершить участием в «конкурсе профмастерства» для юридических команд, что является элементом командообразования и фиксации результатов действий и шагов на пути развития. Участие в конкурсе крайне важно не только с точки зрения итогового результата, но и как процесс, поскольку уже сама подготовка к нему — отдельный проект, который мотивирует и мобилизует команду, укрепляет операционные связи, формирует «новую общую цель» — за рамками обычной деятельности.

Команда, мотивация и внутренняя культура

Пассионарии получают комфортную среду для роста и развития, а также формируют культуру командной работы на результат. Совместный анализ и структурирование опыта прошедшего года, описание того, что сделано «на потоке», «жаркие» дискуссии вокруг предмета, обоснование эффективности и соответствия стратегии — всё это и есть те самые «точки роста», создающие базу новых продуктов для будущего.

Такая совместная работа, в дополнение к повседневной, создаёт командную идентичность и влияет как на самооценку, так и на энергетику взаимодействия с внутрикорпоративными клиентами.

Конкурсы и признание как точка опоры для будущего

В самом начале пути в качестве ориентира мы взяли для себя «лучшие рыночные практики», понимая, что эти самые практики — результат ежедневного труда. Мы также исходили из того, что в рамках конкурса можно не только этими практиками обменяться, но и поделиться своими наработками. Конкурсы — лучший инструмент для «выхода во вне» и выстраивания качественно новых коммуникаций и контактов с коллегами по ремеслу.

Участие в конкурсе «THE DEPARTMENT. Лучшие юридические департаменты России» от Legal Insight Magazine стало эффектной и значимой промежуточной вехой на нашем пути развития. Второе место в номинации «Эффективное корпоративное управление» стало мощным фактором признания уже достигнутых результатов не только для корпоративщиков во главе с Грантом Бозиняном, но и для всей команды. Высокая оценка наших достижений от ведущих экспертов корпоративного юридического рынка России вдохновила команду, стала индикатором правильного вектора развития и мощным стимулом для будущего.
Матрица диагностики
/Оценим зрелость юридической функции по ключевым направлениям/

Матрица диагностики для руководителей юридической функции

Глубокая диагностика по 17 направлениям
Время прохождения: 25−30 минут
Готовность отчета: 3−14 рабочих дней (в зависимости от тарифа)
ООО «Юридический менеджмент. Альтернативный провайдер юридических услуг», ИНН 9 703 118 524, КПП 770 301 001, ОГРН 1 227 700 762 475, 123 242, г. Москва, ул. Красная Пресня, дом 7
Чтобы быть в курсе событий, новинок и специальных предложений
О нас
Социальные сети
Клиентам
Подписаться на рассылку
Контакты