LegalTech — тренд многих лет. Статьи и опросы говорят о том, что LegalTech — необходимость, без него никак.

При этом обосновать внедрение всегда сложно. Это уже искусство. Юристы начинают придумывать колоссальную экономию времени, чтобы обосновать внедрение на старте. С эффектом, недоказуемым по факту на выходе.

Поэтому появляются конструкторы документов, которые не используются по делу: шаблонов хватает, вручную до сих пор легче внести формулировку, поскольку стандартную пока не придумали, да и искать её долго в библиотеке.

Аналогично появляются боты и ассистенты, которые не отвечают на вопросы бизнеса, таск-трекеры, которые не заполняют, так как это дополнительная нагрузка для команды.

В общем, мы поняли: LegalTech ради того, чтобы всем сказать на конференции, что мы внедрили LegalTech, предварительно поругавшись с бизнесом из-за необоснованности или ненужности решений, — плохая идея.

Как сделать так, чтобы автоматизация оказалась «к селу и к городу»?

Нужно планировать изменения и зрелость процессов под автоматизацию.
Автоматизированные через LegalTech незрелые процессы и операции превращаются в автоматизированный хаос.

Для автоматизации нужно учитывать два важных аспекта. Точнее — больше, но я скажу про два.

Автоматизация нужна там, где

1. Есть операционные повторяющиеся задачи, и понятно, как их выполнять (стандарты, функции, SLA).
2. Люди готовы к изменениям.

Чтобы было и то, и другое, процесс и людей необходимо готовить к изменениям заранее.

Как работать с этими двумя аспектами?

Первое — отработка правил, как работать с рутинными задачами: описание процессов, договорённость о подходах с бизнесом и другими юристами о том, как сделать задачу. В том числе — через шаблоны, светофоры и регламенты. Это домашнее задание юристов для работы с бизнесом.

Через первый блок работы мы подтверждаем, что есть «обезьяний труд», который умным юристам больше делать не нужно. Если будет автоматизация задач, то юристы смогут помогать бизнесу с другими задачами быстрее.

Второй блок работы — работа с людьми.

Тут сложнее.

Аналогия: если на глаза попадается интересный сериал, мы не успокаиваемся, пока не досмотрим до самой важной развязки. Последний сезон The Last of Us посмотрели все до конца, потому что развязка была на самой последней минуте последней серии.

Скорее всего, если известно, что в сериале 8 серий, до 8 серии дойдёт большинство. Если первый сезон был интересным, то второй тоже захотят посмотреть. Хотя бы начать — точно.

С изменениями так же: если люди знают, что мы меняем сейчас и что будет дальше после этого, к цели идти интереснее.

Для этого подготовка стратегии развития функции или блока работ — отличный инструмент, чтобы предотвратить сопротивление функции при внедрении изменений.

Появляется шанс, что участникам захочется «досмотреть сериал до конца» и предпринять все шаги для изменений, чтобы они прижились.

Что такое Contract Vision 2030 от Simplawyer?

Среди юристов все знают Simplawyer: на конференциях показывают идеальные шаблоны договоров с текстом, понятным для бизнеса. Система для согласования договоров поражает минималистичностью и интуитивностью интерфейса.

У команды есть даже шаблон NDA в открытом доступе.

Тут появляется фрейм красивой договорной стратегии (Contract Vision 2030), который показывает, где мы будем развивать направление договорной работы к 2030 году.

Почитать его можно на сайте https://ru.contract.vision/. Уже на сайте Вас будет ждать прелюдия к стратегии, чтобы почитать её в полном формате — в красивом pdf, который не стыдно показать руководителям уже сейчас.

Документ написан для бизнеса, не для юристов.

Огромный плюс «Договорной стратегии 2030» от Simplawyer — дизайн. Легкочитаемый. Понятный. Красивый, в жёлтом оформлении. Бизнесовый.

Как сериал. Интересно, что же там дальше.

Почему?

Потому что в конечной точке внедрения стратегии бизнес договаривается о договорных условиях без юристов — в единой системе для компании и контрагента, где система считывает метаданные через ИИ.

Кажется: где есть ИИ — там хайп. Если есть упоминание ИИ или LegalTech, то статью прочитают, решение протестируют, выступление дослушают до конца.

Пользуясь моментом, Simplawyer объясняет бизнесу и юристам, как прийти к точке автоматизации, в том числе с помощью ИИ, чтобы работа не превратилась в автоматизированный хаос.

Simplawyer рассказывает юристам, как стать стратегом договорной функции на долгий срок и профессиональным проектным менеджером.

При этом — морально подготовив юристов и бизнес к изменениям и обоснованию оптимизации и улучшения работы в реальных цифрах.

О чём стратегия?

Стратегия в красивом формате «сериала» рассказывает, куда можно прийти в работе с договорами.

Для начала мы пересматриваем договоры заново:

— Договор — не юридическая бумажка, а набор важных для работы бизнеса данных.

 — Договорная работа операционная. Следуя принципу общего знаменателя, можно упростить повторяющиеся элементы уже сейчас.

Классика юртехники играет против юристов и бизнеса: буллиты, сложные термины, связки. У юристов появляется больше редакторской работы, а бизнесу сложнее общаться с юристами.

Договорный процесс — часть бизнес-процесса по работе с клиентами и получению товаров и услуг, нужных для бизнеса. Пусть он останется частью процесса, усложнять его не нужно.

Что это значит по шагам?

— Уберём повторяющиеся операционные процессы. Зафиксируем стандарты работы. Совместим их со стандартами бизнеса.

 — Уйдём от юридических сложностей и сделаем договоры понятными для всех.

 — Уберём лишние согласования из договорного процесса, сделав его частью большого процесса по получению результата.

 — Стандартизируем повторения — через шаблоны и вариации.

 — Автоматизируем работу через разметку данных в договоре с удобным интерфейсом для самостоятельных переговоров бизнеса с контрагентами и изменения договоров.

 — Настроим контроль за исполнением договоров для предсказуемости рисков.

Вах.

Юристам останется работа по операционализации повторяющихся задач и классная сложная юридическая работа. И — вау! — стратегическое бизнес-планирование.

Совсем не грустно.

О чём задуматься бизнесу и менеджеру договорного процесса?

Изменения не должны случаться, когда «всё горит» или когда «все внедрили, и мне надо тоже».

Их можно планировать заранее, исходя из готовности бизнеса, подстраивая технологии под подготовленные к изменениям процессы. И людей.

Если делиться своим видением договорного процесса и планами развития с другими функциями, то можно получить не привычное «а зачем мне это надо», а: «Так, тут готово. Что с шагами дальше?».

Команда будет знать, зачем она делает работу, и понимать, что будет следующим этапом.

Стратегия — это фрейм, чтобы пересмотреть логику мышления менеджера договорного процесса и бизнеса. Повод собраться и обсудить, куда же вместе за руку пойдём дальше.

Фрейм — не инструкция, а повод подумать, как пересмотреть процесс и выявить шаги для его роста в пользу всего бизнеса в целом, с учётом существующей бизнес-модели и процессов компании.

И далеко не факт, что стратегия реализуется к 2030 году. Возможно раньше. Возможно позже. Главное — по готовности Вас и компании.

У Авито всё случится сильно раньше ;)

Что случилось после выхода в свет?

Создатели Simplawyer позвали драйверов юридического рынка в офис Авито обсудить видение команды по развитию договорной работы.

Было темно, дождливо.

Если бы это была обычная КЮК (классическая юридическая конференция), скорее всего, часть приглашённых не доехала бы.

Однако доехали все.

До 22:00 огромное количество Head of Legal и лидеров рынка (команды Сбера, X5 Group, Splat, Магнита, Ашана, Авито, HeadHunter, АЛРОСА, Интер РАО, Аэрофлота, Pioneer, Ozon, VK и других) обсуждали, как имплементировать стратегию в свою работу и сделать из этого стандарт рынка.

Спойлер: многие команды уже видели развитие договорной работы у себя именно таким и имплементировали добрую часть того, что есть в Contract Vision.

Осталось договориться о сроках внедрения машиночитаемого формата договора в ближайшие два года и начать работать в нём уже всем нам.

Спойлер 2: у Авито это случится быстрее. Об этом Вы узнаете очень скоро.

О чём стоит задуматься?

Мечтать в работе — хорошо. Делиться мечтами с союзниками — ещё лучше.

Только так можно прийти к работе, с которой никогда не выгоришь, к наслаждению от экспериментов и созданию нового и прекрасного.

Давайте мечтать вместе. Спасибо, Simplawyer.

У меня был период, когда я совсем перестала читать художественную литературу. В моих читалках и сумках жили исключительно книги о тайм-менеджменте, управлении проектами, иногда — автобиографии и книжки по истории.

Когда я задумывалась, как так вышло, что я, будучи пропитанной художественной литературой по самую макушку (на 1-м курсе юракадемии я чуть не сбежала на филфак с намерением изучать и описывать постмодернизм Пелевина), не могу дочитать ни одного романа, то моим алиби были:

1. Расхожая цитата, что в литературе всего 6 типовых сюжетов, и я как опытный читатель знаю их уже наизусть и распознаю на 10-й странице (убийца — всегда дворецкий, что тут непонятного).
2. Бесполезность художественной литературы для юридической и управленческой работы, которой я была и остаюсь увлечена до сих пор.

В итоге первый тезис (конечно же) был опровергнут большими писателями (в том числе Абрахамом Вергезе, чья цитата стала эпиграфом этой статьи), а вот над вторым тезисом я много думала и даже немного исследовала и опрашивала коллег, о чём сегодня хочу Вам рассказать.

Fiction vs non-fiction

В целом, мы с детства знаем, «как хорошо уметь читать», и бизнес-лидеры регулярно нам об этом напоминают. Например:

• Уоррен Баффет проводит большую часть дня за чтением и рекомендует читать по 500 страниц в день.
• Илон Маск утверждает, что научился строить ракеты, читая книги.
• Билл Гейтс регулярно публикует список рекомендуемых книг (сейчас их около 100).
• Игорь Манн прочитал 553 книги в год.

Но при этом почти все они советуют нехудожественную литературу. Например, у того же Билла Гейтса из 100 рекомендуемых книг художественных — только 10¹

И действительно часто кажется, что единственный повод взять книгу в руки — это получение знаний, а романы, рассказы и повести этой задаче не особенно отвечают.

Однако Harvard Business Review в своей статье “The Case for Reading Fiction” приводит исследование, по которому чтение художественной литературы может давать гораздо более важные преимущества, чем чтение научной или деловой литературы, так как именно фикшн помогает развить способности, которые необходимы человеку для того, чтобы быть успешным в бизнесе: эмоциональный интеллект и когнитивные способности.

Какие качества развивает художественная литература

1. Эмоциональный интеллект

Учёные-психологи Кит Оутли и Рэймонд Мар из Йоркского университета собрали данные, указывающие на то, что чтение художественной литературы активирует нейронные пути в мозге, которые помогают читателю лучше понимать и реагировать на поведение людей, отличающихся от нас самих (коллеги, сотрудники, руководители, клиенты или заказчики).

Причём, обработав первые результаты исследования (92 испытуемых), учёные задались дилеммой «яйцо или курица» и специально проверили, не работает ли правило наоборот: чем более развит у человека эмоциональный интеллект, тем больше он читает.

Они дополнительно протестировали 252 человека на так называемую «большую пятёрку» (экстраверсия, эмоциональная стабильность, открытость опыту, доброжелательность и добросовестность) и сопоставили эти результаты с тем, сколько времени участники обычно проводили за чтением художественной литературы. В итоге они убедились, что именно книги прокачивают наш эмоциональный интеллект, а не наоборот.

А исследование профессора психологии Йельского университета Питера Сэловея показало, что именно сотрудники с наивысшими оценками по эмоциональному интеллекту получали самые большие повышения и чаще других продвигались по службе.

Поэтому если хотите расти в карьере, учитесь понимать даже тех людей, которые максимально на Вас не похожи, и используйте романы как тренажёр. Я вот в школе мучительно старалась понять Печорина (который был мне как железом по стеклу) и, благодаря своей чудесной учительнице литературы Надежде Рюриковне, что-то поняла и даже прониклась сочувствием. Может быть, именно это помогает мне в адовых судах и сложных переговорах.

2. Когнитивные способности

Согласно другой статье HBR “The Case for Reading Fiction”, чтение художественной литературы — это отличный способ улучшить способность мозга сохранять открытость мышления при обработке информации, что нужно для эффективного принятия решений в бизнесе и не только.

Авторы отдельно описали такое качество, как cognitive closure («когнитивное завершение») — желание быстро прийти к решению и избегать двусмысленности и путаницы. Люди с высокой потребностью в когнитивном завершении сильно полагаются на «первые информационные подсказки», то есть им сложно менять своё мнение по мере поступления новой информации.
Люди, которые не стремятся к скорому когнитивному завершению, как правило, более вдумчивы, креативны и готовы воспринять чужую точку зрения, что помогает в управлении проектами и командами.

Учёные из Университета Торонто выяснили, что люди из группы, которая читала рассказы, показали меньшую склонность к когнитивному завершению, чем другая группа, которая читала эссе.
Причина в том, что читая художественную литературу, в которой нет простых и очевидных ответов (в отличие от большей части публицистики), мы вынуждены замедлиться и задумываться над позициями разных героев.

Автор приводит в пример “Лолиту” Набокова как отличное упражнение для того, чтобы не делать быстрых выводов и не совершать необдуманных решений, потому что изначально мы видим историю глазами главного героя Гумберта Гумберта, и поначалу велик соблазн проникнуться к нему сочувствием. Однако по ходу книги Гумберт соблазняет 13-летнюю Лолиту и в итоге наверняка будет отвратителен большинству читателей, но для этого придётся сделать некоторое ментальное усилие и не поддаться первому впечатлению или переломить его.

3. Лидерство

Автор статьи HBR “Want to Be a Leader? Read More Fiction” показывает, что художественная литература даёт лидерам команд возможность дёшево и эффективно (удивительное сочетание!) практиковаться в решении управленческих задач.

А именно — на «безопасном материале» обсудить с коллегами сложные темы, ценности, возможные стратегии поведения, а значит — лучше понять свою команду и установить с ней диалог.

Например, моя замечательная коллега по клубу LOCos и руководитель юридического направления ГК Selecty Виктория Коржиновская ² заведует книжным клубом в своей компании. Она рассказала мне о том, как они с коллегами обсуждали книгу “Двухсотлетний человек” Азимова. Вокруг этого сюжета участники горячо обсуждали, где заканчивается робот и начинается человек, после чего перешли к теме, которая волнует многих юристов: где AI сможет, а где не сможет заменить человека. Среди прочего коллеги проговорили, что машина всё равно копирует, а не создаёт с нуля, поэтому творчество остаётся вотчиной человека, что наверняка успокоило многих участников (меня вот точно успокоило).

Интересно, что именно лидеры команд часто предлагают создавать подобные книжные клубы внутри своих компаний. HBR приводит в пример CEO производственной компании EnPro Industries Марвина Райли, который инициировал создание подобного клуба, чтобы «создать психологическую безопасность, развивать сотрудничество, внедрять меритократию идей, использовать критическое мышление и, главное, добиваться высокого личного вовлечения». Сам Райли сказал, что несколько сессий подобного обсуждения с фасилитатором «повысили откровенность сотрудников в командах и общую способность общаться на общем языке».

Что художественная литература даёт именно юристам?

Благодаря опросу в ТГ-канале А. Никифорова «Юридический менеджмент», опросу Ассоциации корпоративных консультантов (Европа и США), а также бенчмаркингу юридической функции 2025 (в котором участвовали 578 руководителей юр-функции в России), мы видим, что навыки, о которых говорилось выше и которые прокачивает художественная литература, входят в топ-10 качеств, необходимых юристам.

При этом из опросов видно, насколько важны коммуникация и переговорные навыки именно в российских компаниях:

1. В бенчмаркинге юридической функции коммуникация занимает 1-е место, а переговоры — 3-е.
2. В опросе А. Никифорова переговоры и конфликты делят 1-е место с управлением проектами, а коммуникация делит 2-е место с тайм-менеджментом.
3. На контрасте, в международном опросе коммуникация занимает 3-е место, а решение конфликтов вообще плетётся в конце списка.

Эмоциональный интеллект во всех опросах (и российских, и международных) входит в топ-5 навыков, необходимых юристам.

Также я спросила своих знакомых юристов, зачем им читать художественную литературу. Многие из них говорили про понимание психологии и эмоциональный интеллект, но некоторые ответы были шире этого.

Я сгруппировала их и оставила самые яркие цитаты:

• Умение анализировать текст

— "Договор, иск, заключение — это тоже текст!"

• Умение критически мыслить, в частности замечать детали

• Умение сохранять фокус, работать вдолгую и заканчивать начатое

— "Попробуйте закончить Войну и мир, после этого никакой контракт на 100 страниц Вам не страшен".

• Общие темы с коллегами

• Развитие грамотной письменной и устной речи

— "Один заказчик после переговоров сказал мне, что был приятно поражён тем, что я — его юрист — в переговорах использовала слова «ибо» и "отнюдь"".

Поэтому мы видим, что чтение романов, повестей и рассказов может помочь юристу в развитии его навыков и привести к карьерному росту. Возможно, именно поэтому так часто на собеседованиях юристов спрашивают, какие книги они читают в свободное время⁴, и даже уточняют, читал ли соискатель какую-то конкретную книгу (например, «Атлант расправил плечи» или «Братья Карамазовы»).

Вывод

Если вдруг Вы испытываете чувство вины, читая вечером детектив или фэнтези вместо сборника решений по налоговым спорам или PMBoK, вспомните этот материал и осознайте, что художественная литература тоже важна и нужна — в том числе для нашей юридической профессии.

Если же Вы захотите усилить пользу (и главное — удовольствие) от художественной литературы, то можете воспользоваться советами, которыми поделился профессор Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бадаракко⁵:

Но самое главное — получайте удовольствие, ибо хорошо написанные истории — это невероятный опыт, который мы, читатели, проходим вместе с героями и автором, глотая страницу за страницей и «пьянея от строк».
Если у Вас будут вопросы или рекомендации по теме, всегда буду рада обсудить.
.
^[1] Список художественной литературы от Билла Гейтса: «Облачный атлас» — Дэвид Митчелл, «Марсианин» — Энди Вейер, «Проект Рози» — Грэм Симсион, «Американский брак» — Таяри Джонс, «Джентльмен в Москве» — Амор Тоулз, «Линкольн в бардо» — Джордж Сондерс, «Симпатизант» — Вьет Тан Нгуен, «Сердце» — Малис де Керанга́л, «Семь ев» — Нил Стивенсон, «Эффект Рози» — Грэм Симсион.

^[2] Прочитайте статью статью Виктории Коржиновской о ее инсайтах из книги “Крестный отец”

^[3] Везде процент проголосовавших за каждую категорию

^[4] См. “Юридический менеджмент. Руководство по управлению юридической функцией организации”, стр. 295.

^[5] Список книжных рекомендаций от профессора Джозефа Бадаракко: «Остаток дня» — Кадзуо Исигуро, «Антигона» — Софокл, «Тайный партнер» — Джозеф Конрад, «Макбет» — Уильям Шекспир

Концепция внедрения legal-партнеров в структуру юридических подразделений не новая, однако её широкое распространение ещё впереди.

В СберСтраховании жизни legal-партнеры — это сотрудники юридической службы, непосредственно встроенные в рабочие проектные группы заранее определённых бизнес-подразделений. Их основная задача в рамках данной роли заключается в выстраивании тесного контакта с «внутренними клиентами», благодаря чему удаётся своевременно выявлять и предотвращать (минимизировать) правовые риски через установление доверительной коммуникации и глубокое погружение в соответствующие бизнес-процессы.

На старте проекта по интеграции legal-партнеров были сформулированы три основные цели:

При этом важным оставался вопрос: почему именно такая модель структуры юридической функции является для нашего подразделения наиболее эффективной?

Давайте рассмотрим ряд факторов.

Факторы, способствовавшие внедрению legal-партнеров

• Подготовка экспертиз от разных юристов по одной и той же теме (дублирование и нерациональное использование ресурсов).

• Невозможность определения потенциальных правовых рисков из-за слабого погружения в бизнес-процессы других подразделений.

• Высокая нагрузка на руководителя юридического подразделения как на ключевое звено по распределению запросов от бизнеса.

• Отсутствие предварительной правовой оценки на старте проработки проекта.

• Риски возможных задержек при передаче вопросов в работу, в том числе из-за обращения за поддержкой к непрофильным юристам.

• Излишнее сосредоточение юристов исключительно на рисках без поиска компромиссных вариантов (запреты вместо решений).

Указанные выше факторы — лишь примеры. Каждая команда имеет свой уникальный набор причин для внедрения модели legal-партнёрства.

Внедрение legal-партнеров в работу юридического подразделения СберСтрахования жизни изменило представление о юридической помощи и позволило сделать процесс проще, быстрее и эффективнее.

Внедрение legal-партнеров в работу юридического подразделения СберСтрахования жизни изменило представление о юридической помощи и позволило сделать процесс проще, быстрее и эффективнее. Внедрение инициативы проходило в несколько последовательных этапов.

Этапы внедрения

Разработанная дорожная карта была рассчитана на 8 месяцев, и каждый этап обеспечивал планомерный переход к новому порядку оказания правовой поддержки.

Ключевые вопросы реализации проекта

На разных этапах требовалось:

1. Определить, какие подразделения нуждаются в назначении legal-партнера;
2. Выбрать наиболее подходящих кандидатов;
3. Разработать и установить критерии эффективности их деятельности;
4. Чётко обозначить функционал и полномочия;
5. Описать допустимые инструменты и методы взаимодействия.

Важно помнить, что институт legal-партнёрства является сервисом, а значит, он должен быть персонализированным и закрывать реальные потребности — «быть полезным».

Результатом внедрения стало значительное сокращение числа мелких ежедневных обращений к руководителю юридического подразделения, рост информированности юрфункции о процессах в других подразделениях и сокращение времени отклика на запросы бизнеса. Изменилась парадигма предоставления правовой поддержки — от реактивной к проактивной.

Стоит подчеркнуть: внедрение института legal-партнеров положительно влияет на все стороны процесса. Бизнес получает качественно новую правовую поддержку, устраняются барьеры коммуникации и снижается вероятность непредвиденных ситуаций. Юристы укрепляют коммуникативные навыки, повышают ориентированность на бизнес-задачи, играют существенную роль в достижении общего результата компании, совершенствуют профессионализм и получают больше удовлетворения от работы.

Концепция legal-партнерства является важным вкладом в развитие и совершенствование корпоративной культуры, а также оказывает положительное влияние на общий успех компании.

О компаниях, оказывающих юридические услуги, до сих пор редко говорят как о «юридическом бизнесе». Собственно, так же долгое время не говорили, например, и о «медицинском бизнесе». Отчасти это связано с тем, что врачи и юристы (и речь не только о тех, кто имеет статус адвоката) по сути своей оказывают помощь. Но даже помощь по существу не перестает быть услугой.

В современном мире, как и в любом бизнесе, качество оказания юридических услуг растет. И если раньше консалтинг часто означал работу «от постановки задачи и до её завершения», то сейчас этого уже недостаточно.

Современные юридические фирмы понимают, что с клиентом необходимо работать:

Понимая это, юридические фирмы переосмысливают все аспекты взаимодействия с клиентом: меняют подходы к организации процессов, к работе команды, внедряют инструменты legal tech, legal design и решения на основе AI, что позволяет вывести стандарты услуг на новый уровень.

Однако востребованность услуги в конечном счёте определяет клиент.

Именно поэтому в центре всех изменений и стратегий развития компании должно быть ориентирование на клиента:

• удовлетворение его потребностей,
• соответствие (или даже предвосхищение) его ожиданий,
• формирование у него не просто удовлетворённости от опыта взаимодействия и результата, а эмоциональной связи с компанией, её командой и продуктом.

Современный бизнес берёт курс на клиентоцентричность ¹

Это подход, при котором все решения и процессы компании направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий клиентов. В центре внимания находится клиент, а не продукт или услуга. Именно он задает фокус, вокруг которого выстраиваются процессы, команда и сервис. Современный клиентоцентричный подход возник в бизнес-среде как более продвинутый вариант продуктового подхода².

Иными словами, с точки зрения клиентоцентричности отличие от классического продуктового подхода, когда компания фокусируется на продаже и продвижении продукта, можно выразить так: философия компаний, оказывающих юридические услуги, меняется с «делать продукт» на «делать продукт для клиента» и «делать больше».

Что является продуктом, полученным в процессе оказания юридической услуги?

Юридическая услуга — это деятельность, ценная для клиента сама по себе, поэтому она уже является «продуктом».

Она может иметь нематериальный результат, например: консультация, представительство в суде или на собрании участников юридического лица. Такой результат имеет ценность для клиента, но он неосязаем, не имеет формы.

В то же время услуга может преобразовываться в осязаемый результат — юридическое заключение, меморандум, процессуальные документы, договоры. Это продукты, которые клиент может не только получить, но и «унести с собой».

Какой юридический продукт является конкурентоспособным сейчас?

В борьбе за внимание клиента важна не только сама услуга, но и её «упаковка» — то, каким образом клиент получает продукт.

Юридический продукт всегда является «лицом» компании.

Каждое юридическое заключение, каждый договор, соглашение, иск или ходатайство — это то, как клиенты, партнёры, конкуренты, судьи, государственные органы и случайный читатель³ формируют представление о Вашей компании.

Например, подготовленный Вами процессуальный документ навсегда остается в деле. А разработанный договор может иметь настолько длинный жизненный цикл, что повлияет на деловую репутацию компании на годы вперёд.

По качеству подготовленного документа можно «считать» культурный код компании: заботится ли она о клиенте, стремится ли предложить больше, чем просто текст на бумаге.

Сегодня для конкурентного преимущества недостаточно иметь команду экспертов и оказывать услугу высокого качества. Необходимо создавать для клиентов дополнительные ценности на всех уровнях пирамиды B2B-ценностей.

Пирамида ценностей B2B-клиента разработана в 2018 году компанией Bain&Company по модели пирамиды Маслоу. Она предлагает фреймворк из 40 «элементов ценности», которые клиенты получают (или хотят получить) от B2B-продуктов. Bain&Company проанализировали качественные и количественные данные своих исследований рынка за более чем 30 лет.

Я попробовала адаптировать⁵ эту модель к B2B-рынку юридических услуг.

Улучшение продукта и взаимоотношений с клиентом — непрерывный процесс.

Понять, с чего начать, помогут вопросы:

• Каковы ожидания клиента от Вашего продукта?
• Как его улучшить так, чтобы он соответствовал или предвосхищал эти ожидания?
• Как быстро компания реагирует на изменения запросов?

Создавая юридический продукт с опорой на ценности и потребности клиента, Вы формируете фундамент для долгосрочных отношений и возвращения клиентов к Вашей компании.

Сноски:

¹ Клиентоцентричность выходит на первый план не только в бизнесе, но и в госструктурах. («Клиентоцентричный подход в государственном управлении». Доклад ВШГУ РАНХиГС, Центр подготовки CDTO)

² Там же

³ В данной статье мы говорим о юридическом продукте также и как о маркетинговом инструменте компании. Подготовленный документ может самостоятельно привлечь клиентов – кого-то убедит структура и глубина проработки, кого-то эстетика и оформление, кого-то сочетание этих факторов. Поэтому под «случайным читателем» мы понимаем потенциального клиента, который ищет юридическую услугу, но ещё не стал Вашим заказчиком.

4 Simon H. A. The Sciences of the Artificial / Massachusetts Institute of Technology. 3rd ed. Canbridge;
London, 1996, интерпретация ВШГУ РАНХиГС.

⁵ С оригиналом пирамиды и значением её элементов можно ознакомиться на официальном сайте Bain&Company по ссылке.

Начать без эпиграфа — как есть вилкой без ножа в приличном обществе.
Так что, дорогие дамы и господа, приятного всем, и приступим.

У каждого есть свой дар:
у Ани Х., например, — объединять слова в предложения так, словно это она всамделишный сценарист диалогов фильмов Тарантино;

у Алексея Н. — систематизировать и объяснять любую информацию: на пальцах, словами, в диаграммах, телепатически;

у Антона В. — воплощать в жизнь любые идеи со стилем. Ни разу не видел, как он чихает, но, думается, даже это он делает стильно;

у Жени Ф. — уникальная способность в любой неструктурированной ситуации найти или создать порядок и умело встроить его в общую гармонию, а ежели таковой нет — гармонизировать любое неструктурированное;

у Сергея И. — тут даже без описания всех талантов: его появления ждут все. Как ждут первого снега, выступления Президента с новогодней речью, годовых бонусов или отпуска;

у Сергея Ш. — вдохновлять и вдохновляться, а ещё — дар восхищаться талантливыми людьми, которые и так знают, что они такие, но почему-то не говорят об этом ВГОЛОС. Поэтому он прекрасно делает это за них, даже прямо сейчас;

у Тани А. — помимо преподавательского таланта, умение объединять столь даровитых людей и направлять их действия в соответствии с гармоническим вектором;

у Тани Н. — аккумулировать энергию всего и невероятным образом заставлять ветряные мельницы вращаться без ветра, динамо-машины крутиться без педальной работы, лампочки гореть без электричества. И список далеко не полон. Причём всё это — единовременно.

«Теоретизируя о теории»

Проект ВГОЛОС, как и любой другой, наверняка, родился из идеи.
Здесь спорить не будем: что важнее — идея или воплощение.
Однозначно — воплощение, ведь если задуматься, то воплощение — это эволюционировавшая идея.
Разумеется, эволюция невозможна без вызовов, которые непременно возникают на пути её становления.
Все участники проекта ВГОЛОС на своём личном опыте знают, что вызов практически синонимичен развитию.
Следовательно, проект обречён на успех.

«Практические практики из практики»

В реальности могучая кучка современной юридической (по большей части) вселенной, состоящей из невероятных людей, претворила в жизнь мечту многих — выступить на сцене.

Речь в данном случае не о курсах, лекциях и обучении в целом, а именно о том, что каждый (наверняка) видел в своём детстве на экранах телевизоров.

По себе могу сказать — ощущения невероятные. И даже если что-то идёт не так (ноты, песни и т. д.), всё равно впечатлений море.

«Кто старое помянет — тому глаз вон, а кто забудет — оба».

И не желая стать циклопом либо Джоном Мильтоном — отметим.
Первый концерт состоялся в декабре 2023 года на выпуске курса Link программы ВШЭ «Лидерство в юридической функции». Затем последовал пяток концертов: в феврале — на другом выпуске, в мае, в гольф-клубе, в сентябре и, конечно, грандиозное выступление на сцене Культурного центра НИУ ВШЭ в марте текущего года. Не высказать благодарности столь плодородной почве было бы неуважительно и отбросило бы тень на урожай.

Всё в равновесии: урожай благодарит, и почва продолжает своё великое дело, выращивая новый для жатвы. Такой вот музыкально-хозяйственный круговорот.

Аня Х. уже говорила о подготовке к квартирнику в своей колонке, да и о самом концерте. Лучше неё вряд ли кто-то словами это выразит. Посему я лишь дополню картину некоторыми деталями и проспойлерю планы на будущее.

Подготовка к первому квартирнику действительно была весёлой, задорной, подчас даже чересчур. Но благодаря великолепным Маше и Паше, которые, в отличие от остальных участников проекта, знают не только, что такое музыка и с чем её едят, но ещё и шарят в «рецептах» так, что издания вроде NME, FUZZ и Rolling Stone (привет олдскулам) могут смело курить в сторонке, всё увенчалось складными партиями, выверенными мелодиями и, в итоге, обрело грув. Несмотря на то что во время выступления мы всё равно местами пустили под откос всё, чему они нас учили.

Цель мероприятия была достигнута: кайф и удовлетворение царили повсеместно в тот вечер. Более пяти человек решили всерьёз вспомнить (или впервые открыть) для себя музыкальный мир через курсы и школы вокально-инструментальных предприятий.

Несколько человек предложили своё участие в следующих мероприятиях проекта ВГОЛОС (как выступающие артисты). Все именинники того дня были торжественно отхэппибёзжены, кто-то даже с тортом и красивыми фоточками. Ведущие персональных блогов и каналов гости отметили и сам проект, и вечер в целом. Появилась целая новая семья (свадьба у ребят, кстати, уже в этом месяце) — а это, скажу я Вам, вообще за гранью.

«И началась с тех пор в деревне совсем другая жизнь».

Произошедшее показало и выступающим, и гостям, что это нечто большее, чем глоток свежего воздуха среди трудобудней, что это классная площадка для нетворкинга, реальная возможность перезагрузиться, шанс попеть или даже проораться как следует, вытанцевать накопившееся и, в конце концов, замечательно провести вечер. Пятичасовой, между прочим, а таким не каждое мероприятие может похвалиться.

Мораль сей сказни (сказка-басня-песня) такова:

коль хочешь ты от суеты отречься,
хотя б на вечер иль на час —
ты становись одним из нас:
жги сам и дай другим зажечься.

Проект ВГОЛОС тем временем активно готовится к следующему открытому концерту (названному так с лёгкой руки Алексея Н., а меж собой по-прежнему скромно именуемому «квартирником»). Всем, кто познакомился с нами через Telegram-канал, кто пришёл на первый квартирник, кто следит за нашими новостями, нашим подписчикам — мы говорим СПАСИБО и говорим это ВГОЛОС. Как нет предела совершенству и развитию нашего проекта, так и не будет предела нашей любви к музыке и желанию вовлечь всех вас — тех, кто с нами ещё пока не знаком, — в музыкальные приключения вместе с нами или отдельно от нас, но с нашим каналом как лоцманом, говорящим словами из замечательной песни, что «тот, кто с песней по жизни шагает, — тот никогда и нигде не пропадёт».

Дату, время и место зимнего квартирника ищите в Telegram-канале проекта ВГОЛОС.

Меж тем для читателей инсайд — Москва, 06.12.2025, Академия талантов KRB (http://academykrb.ru/), начало в 18:00.

С Марией Рачинской мы знакомы пару лет. Ещё два года назад мы впервые встретились в кафе «ВкусВилл» рядом с офисом ВВ, чтобы познакомиться.

Шло время, мы с Марией встречались не на одной конференции, провели немало дискуссий. Мария также вошла в клуб выпускников нашей Академии и прошла обучение на программе «Менеджер по юридическим операциям».

И вот я решил попроситься в гости к юристам ВВ, чтобы наконец подробнее расспросить про то, как организована их работа. Не захотелось делиться этим на странице от нашего журнала «По существу».

Уверен, Вам будет интересно. Итак, начинаем.

Принцип «задвоения» и выбор заказчика

Во «ВкусВилл» существует принцип «задвоения». Он заключается в том, что у заказчиков внутри компании всегда есть выбор, к кому обратиться за сервисом. И в случае с юристами это работает абсолютно так же: существует пять направлений по правовой работе, каждое из которых имеет лишь условную специализацию, но может заниматься и другими юридическими задачами, если к нему обратился заказчик. Таким образом, заказчик сам выбирает, к какому подразделению обратиться.

Необычность подхода для России и численность команды

Всё это кажется необычным для российских юридических служб. В большинстве из них есть единый руководитель, специализация строго определяет, какая часть блока и какие юристы какие вопросы решают. У заказчика нет выбора, к какому юристу обратиться, и тем более — какое юридическое подразделение выбрать.

Но счёт на табло впечатляет: численность юристов компании «ВкусВилл» намного меньше, чем в среднем по индустрии. Почти на 30 000 сотрудников приходится всего три десятка юристов.

Стратегия направления

Недавно в команде Марии появилось сразу несколько новых сотрудников, и перед ней стояла задача собрать и организовать своё направление, придать ему цельность и новые смыслы.

У компании «ВкусВилл» есть собственная академия Beyond Taylor, известная на рынке. Коллеги поставили задачу разработать тренинг для юристов, чтобы они лучше понимали бизнес «ВкусВилл» и стали ближе к клиенту. Программа отвечала на вопросы: как выстраивать работу команды, опираясь на реального клиента и его потребности; что такое «Клиентократия»; кто такой клиент и в чём его ценность; как на этой основе принимать решения и строить процессы; как формулировать понятные и работающие обещания вместо расплывчатых задач.

Программа длилась два месяца и включала теоретические и практические задания. Теория — три часа в неделю с обязательной подготовкой: просмотр видеоматериалов и презентаций. Практика — от трёх до шести часов на выполнение домашних заданий.

Результатом стала защита проектов, направленных на совершенствование продуктов «ВкусВилл» и внутренних процессов. Мария участвовала только на этапе защиты, чтобы сотрудники могли максимально раскрыться в самостоятельной работе.

Культура потенциала и интереса

Для юридической команды «ВкусВилл» главное — это работа над теми вопросами, где у сотрудника есть потенциал и интерес. Зачастую юристы приходят со стереотипным представлением: «могу заниматься судами, договорной работой…». Но достаточно быстро становится ясно, что человеку интереснее другой участок. Корпоративная культура и процессы «ВкусВилл» позволяют быстро перейти в нужное направление и приносить компании больше ценности.

Генри Форд в своё время не нанимал работников с опытом в автомобильной промышленности, чтобы они не приносили чужие привычки. Примерно так же действует «ВкусВилл»: только один сотрудник Марии ранее работал в ритейле. Остальные пришли из других отраслей и познают retail уже здесь.

Юрист «ВкусВилл» — не просто юрист

Любой юрист, работая в конкретной компании, должен становиться особым: проникаться её бизнес-моделью, стратегией, приоритетами внутренних заказчиков. Это сильно меняет специалиста.

В случае с «ВкусВилл» это проявляется на 100%. Те задачи, процессы и знания, которые юристы приобретают здесь, уникальны. Перейдя в другую компанию, они перенесут лишь часть опыта, но умение быстро учиться и вкус к бизнесу останутся.

Задачи руководителя и система обещаний

Главные задачи Марии как руководителя — мотивация команды и расширение горизонтов. Пока руководитель не покажет возможность, сотрудники редко сами её увидят. Мария регулярно даёт новые идеи и ждёт реакции команды.

Кстати, смею надеяться, что после того, как я подарил Марии нашу книгу, смелых идей станет ещё больше :)

Обещания «ВкусВилл»

Система взаимодействия во «ВкусВилл» между подразделениями построена на обещаниях. Об этом много говорит основатель Андрей Кривенко в своих интервью. Например, здесь или здесь.

Что это за обещания?
Это стандарты, которых обязано придерживаться каждое подразделение при работе с внутренними заказчиками.

Определение: обещания — альтернатива поручениям, обеспечивающая единство полномочий и ответственности, а также протокол их соединения в одних руках. Обещания подразумевают результат, отделимый от исполнителя и наблюдаемый со стороны.

Так и в подразделении Марии: есть обещания по доступности и срокам юридического сопровождения, по оценке рисков и вариантам их минимизации, по качеству документов и процессу взаимодействия. Эти обещания команда сформулировала на стратегической сессии, и сейчас они отражены на платформе Wiki вместе со структурой компании и обещаниями других подразделений.

Метрики, мотивация и система управления

Обещания ничто без конкретного механизма. Все они транслируются в конкретные сроки в системе распределения задач. Мария использует «Битрикс24» — удобный инструмент для контроля задач.

За обещаниями следуют метрики — измеримые показатели, отражающие прогресс команды. Они оценивают сроки, качество документов, удовлетворённость внутреннего заказчика.

От выполнения метрик зависит мотивация команды. Существенная часть зарплаты сотрудников «ВкусВилл» — переменная, основанная на количестве и качестве выполненных задач. Это делает юристов реально заинтересованными в результатах.

Немного похоже на юридическую фирму, не так ли?

С одной стороны — да. Но есть отличие: если юристы перегружены, они могут отказаться брать задачу. Тогда бизнес-заказчик сам привлекает внешнего консультанта или даёт бюджет юркоманде, чтобы она решила вопрос — либо повышенной оплатой сотрудникам, либо через внешнюю экспертизу.

Что может быть справедливее?

Офис и культура компании

Команда «ВкусВилл» уже много лет работает в офисе в районе метро «Строгино». Пройдя по нему, можно почувствовать культуру компании — простоту, удобство и внутреннюю свободу. Там много воздуха и света.

Как и юристы, главным фокусом которых всегда остаются потенциал, интерес и смысл, который всегда должен присутствовать в любом действии юристов ВкусВилл.

1. Если нужно изменение, то преимуществом будет «начать всё с чистого листа»: тогда старые паттерны поведения не будут мешать.

С одной стороны, эта установка многим знакома: как правило, детей учить многим вещам легче, чем взрослых; есть легенды о наборе сотрудников в рестораны строго «без опыта работы там-то» и т. д. Но как мы можем сделать «чистый лист» со старой командой, со старыми задачами, но с новой методикой работы?

Кэти Милкман уточняет важную вещь: если нет возможности создать ситуацию «чистого листа», то можно создать ощущение чистого листа. Такой эффект нового старта поможет при внедрении изменений в работу, в жизнь, в проекты.

2. Геймификация: когда со знаком «плюс», а когда со знаком «минус»?

Геймификация прочно вошла и в обучение, и в работу. Автор книги приводит примеры успешного внедрения геймификации в работе гигантов — SAP, Cisco.

Но геймификация — не панацея, более того, в ряде случаев включение в работу команды игровых элементов может привести к ухудшению качества работы и атмосферы в коллективе. Водораздел снова проходит не в "объективной стороне" (что делать?), а в "субъективной стороне" (как я чувствую?) и в коммуникации.

Если сотрудники искренне включились в игру, «вошли в магический круг», как это называет Кэти Милкман, то результаты такой работы с элементами игры будут превосходить работу «как обычно».

Если же лидер команды не смог объяснить, для чего теперь будет не только работа, но и игра, если члены команды начинают воспринимать это как «обязательное веселье», то геймификация не принесёт пользы. Более того, если по результатам игры сотрудники оценят её как неудачную, то не только не будет пользы, но и такой опыт окажется скорее вредным для команды.

3. Жёсткие сроки «сверху» и "снизу": для чего они нужны?

Часть людей предпочитает работать в условиях, ограничивающих их свободу, иметь строгие сроки. Причина такого выбора кроется не только в "привычке к жёсткой руке" или в том, что «всегда так работаем», но и в том, что люди сознательно выбирают механизм принуждения, понимая, что это поможет им избежать искушения в будущем (например, посмотреть сериал вместо подготовки отчёта заранее и т. д.).

Поэтому Кэти Милкман даёт напутствие лидерам: «одна из функций хорошего руководителя — организовать для сотрудников систему штрафов и ограничений, которые вступали бы в дело всякий раз, когда между ними и разумным долговременным решением встаёт искушение».

4. «Я забыл/забыла» — это не только отговорка, но и настоящая причина.

Автор книги ссылается на исследование: в среднем каждый взрослый (в книге речь о жителях США) ежедневно забывает как минимум три значимые вещи — от пин-кодов и паролей до годовщины свадьбы.

Если же речь об обучении, например, о работе в новой системе или по новым принципам, то половина полученной информации будет забыта через 20 минут, а примерно 80% — через месяц.

И как тогда внедрять что-то новое? Учить каждый месяц? Нет.

Кэти Милкман рекомендует простую и сложную систему напоминаний. Простая — потому что не требует существенных затрат и переработки всего образа жизни. Но сложность заключается в выборе момента для такого напоминания.

Как показали многочисленные эксперименты, напоминания крайне эффективны, если даны в нужный момент и если к ним «привязан» маркер, значительно выделяющийся среди привычных процессов.

5. Тенденция следования по пути наименьшего сопротивления, или, говоря более бескомпромиссно, лень, — это значимый фактор риска для любого изменения.

Выбор «варианта по умолчанию» и необходимость поставить или убрать «галочку» в форме — это то, что может быть и на пользу, и во вред. Если мы разрабатываем пользовательский путь, то нам нужно помнить об этих вариантах по умолчанию и выбирать такие способы, при которых лень пользователя будет помогать внедрять изменения.

6. Ожидания, как и среда, формируют реальность.

Когда лидер показывает членам команды, что верит в их потенциал, когда наставник «даёт позитивные сигналы», то амбициозные цели легче достичь.

Социальное окружение, нормы поведения в той или иной среде могут помочь внедрить изменения в жизнь (ведь каждый, думаю, знает, насколько эффективнее и приятнее работать там, где у всех горят глаза и все смотрят в одном направлении). Но если разрыв между достижениями группы, её принципами и личными нормами человека значителен, то даже в поддерживающей и доброжелательной среде такой человек может потерять энтузиазм, потому что не будет верить в перемены.

Итак, книга учёного-бихевиориста, в прошлом инженера, Кэти Милкман — это ещё одна попытка найти ответ на вопрос: «Почему люди не внедряют в жизнь изменения, которые пошли бы им на пользу?»

Мне кажется, таких книг на рынке много (и от психологов, и от управленцев, и от журналистов), но их никогда не будет слишком много: каждый читатель у каждого автора найдёт что-то своё, выберет подходящий именно ему метод.

Само наличие стольких книг о трудностях внедрения перемен из разных областей общества показывает: даже простые рецепты сложно воплотить в жизнь — и отдельным людям, и командам.

А раз мы в этих сложностях не уникальны, наступаем на те же «грабли», что и многие до нас, то и «рецепты» можем использовать те, что уже описаны в умных книгах о преодолении внутренних препятствий на пути перемен.

В книге «Управление стрессом для делового человека» авторы анализируют причины возникновения стресса, основные стрессоры и предлагают способы и методы их управления для улучшения качества собственной жизни.

Индивидуальное восприятие стресса

Каждый из нас ежедневно сталкивается со сложными ситуациями, при этом их восприятие совершенно по-разному отражается на каждом из нас ввиду индивидуальных качеств характера, воспитания, имеющихся навыков и опыта, а также профессии.

Особенно сложен путь руководителя, который должен справляться не только с собственным стрессом, но и успешно управлять стрессом членов своей команды, выявляя его причины и помогая справляться с ним ради наилучших результатов в работе.

Тем не менее залогом успеха является собственное желание совершенствоваться, готовность меняться и, главное, ощущение необходимости в этом.

Стрессогенные профессии

Авторы книги отмечают, что существует ряд специальностей, уровень стрессогенности которых зачастую превышает нормы. Одной из них является профессия юриста вообще и судебного юриста в частности.

К стрессу часто приводят чрезмерная ответственность, амбиции, чувство долга или завышенные притязания. К профессиональному стрессу также могут вести перегрузка работой, недостаточно четкое определение должностных обязанностей, неудовлетворенность условиями труда, оценкой работы и ряд иных факторов.

В книге выделяются основные симптомы, характерные для синдрома эмоционального выгорания, а также даны общие рекомендации для избегания стрессовых воздействий с базовыми советами психологов. При этом было бы некорректным считать данный перечень исчерпывающим, равно как и утверждать, что рекомендации являются универсальным ключом к успеху.

Основные причины стресса

Особо выделяется конфликт ценностей — несоответствие системы ценностей среды (например, компании) внутреннему миру и моральному кодексу человека. Это влечет внутренний конфликт и, как следствие, сильный стресс. Причины стресса в одной сфере жизни (личной, профессиональной или связанной со здоровьем) неизбежно отражаются на других.

Отдельный раздел книги посвящен стрессорам российского юриста. Перечень ориентирован в большей степени на судебных юристов, но содержит и универсальные причины стресса.

Работа юриста требует:

• крайней степени закрытости обрабатываемой информации;
• постоянной аналитической работы в условиях оценки рисков;
• поиска мер по их минимизации или исключению («мышление пессимиста» для предвосхищения негативных обстоятельств);
• готовности быстро находить решения проблем.

При этом к юристу часто обращаются как к «доктору за волшебной таблеткой». И если решение не сработало, на него же возлагают ответственность, даже если он предупреждал о рисках. Всё это неизбежно ведет к стрессу.

В книге предлагаются упражнения для выявления уровня собственного стресса и удовлетворенности положением дел в различных сферах жизни.

Возникает вопрос: почему о стрессе так много говорят? Это мода времени или реальная проблема?

Стресс напрямую влияет на способность мыслить рационально и принимать взвешенные решения, что может привести к неудачам и проблемам со здоровьем — как психологическим, так и физическим.

Авторы выделяют три стадии стресса

Таким образом, стресс может быть как полезным (мобилизующим), так и разрушительным.

Индивидуальные модели поведения

У каждого человека есть своя модель реагирования на стресс. Авторы отмечают, что часто эта модель неэффективна. Её можно изменить, если человек осознает проблему, мотивирован на изменения и обладает навыками саморегуляции. Всё это требует готовности к саморефлексии.

К наиболее подверженным стрессу относят людей:

• энергичных, честолюбивых, аккуратных, стремящихся к карьерному росту и быстрым решениям;
• совестливых, склонных максимально контролировать эмоции и выражать их в социально приемлемой форме.

Главная проблема бизнес-профессионалов

Авторы книги справедливо указывают: основная проблема, мешающая освоению методик управления стрессом, заключается в убеждении, что для карьеры нужны лишь специальные знания.

Аналогичная ошибка характерна и для управленцев, которые уделяют внимание современным технологиям менеджмента, коммуникациям, переговорам, но при этом оказываются беспомощными в управлении собственным состоянием.

Высокое звание профессионала нередко мешает, так как рождает склонность переоценивать собственную рациональность и организованность, делать необоснованные выводы или недооценивать серьёзность ситуации.

В книге сравниваются рефлексивная и аналитическая системы управления. В условиях дефицита времени мы чаще опираемся на опыт и привычный сценарий поведения, а не на анализ. Это приводит к "синдрому белки в колесе".

Практические упражнения

Книга содержит упражнения трёх уровней: базового, продвинутого и высшего.

Они направлены на:

• выравнивание дыхания;
• освобождение от негативных мыслей;
• концентрацию на важном;
• отказ от тревоги без объективных причин;
• управление обидами;
• замену негативных мыслей позитивными.

Есть и упражнения по постановке целей и шагов к их достижению. Они требуют времени, усилий и практики, так как многие из них носят медитативный характер.

Стоит отметить, что ключевым элементом управления стрессом является выявление его причин, в том числе для исключения его негативных последствий.

По данным исследования PLATFORMA (опрос 362 юристов):

• 57% оценили уровень стресса как высокий,
• 12% — как экстремально высокий,
• более 59% задумываются о смене профессии,
• 76% чрезмерно раздражительны,
• 60% отмечают профессиональное выгорание,
• 44% — апатию,
• 45% — депрессию,
• 26% снимают стресс алкоголем,
• 34% никак не борются со стрессом.

Эти данные подтверждают острую необходимость развития навыков управления стрессом для улучшения качества жизни и взаимодействия с обществом.

Помните: жизни без стресса не бывает. Весь вопрос в том, сумеете ли Вы научиться управлять им или позволите стрессу управлять Вами и Вашей жизнью, в том числе в сфере отношений с обществом.