По существу

В жизни любого юриста много стресса. Кажется, что эта особенность вшита в саму профессию: необходимость предвидеть риски, сомневаться в каждой строчке, нести ответственность.

В этой статье я расскажу о том, что помогает справляться с этим состоянием: какие вопросы стоит регулярно задавать подчинённым и себе, как понять, что сотрудники удовлетворены работой хотя бы по шкале от 1 до 5, и почему признание ценится не меньше денег. В конце поделюсь результатами исследования об идеальной работе и тем, что могут сделать уже сейчас сами работники, их руководители и работодатели, чтобы все мы испытывали меньше стресса.

Задать правильные вопросы

Разговоры один на один с руководителем — один из самых эффективных способов борьбы с выгоранием. К таким результатам пришли исследователи Gallup.

Если менеджер действительно задаёт вопросы сотруднику, интересуется тем, что его волнует, и регулярно даёт обратную связь, это работает как превентивная защита: работник ощущает поддержку и не остаётся один на один с давлением и перегрузкой.

Ниже — список вопросов, которые я раз в квартал задаю юристам из своей команды. Ими поделилась Лика Сюкияйнен, мой бывший руководитель. Когда я сама пришла на управленческую позицию и столкнулась с тем, что работать с командой бывает гораздо сложнее, чем быть хорошим специалистом, обратилась к Лике за менторингом.

Из множества коучинговых вопросов мне откликнулись именно эти двенадцать. Частично они перекликаются, но это помогает получить более точные ответы и не упустить важное.

В этих вопросах мне всегда интересно и важно услышать, насколько человек счастлив на работе. Я очень ценю, когда люди готовы делиться. Для кого-то сама формулировка «счастлив на работе» может прозвучать как оксюморон, но я не только верю, но и знаю, что это возможно (пусть и не весь рабочий день).

Искать светлое в жизни

Работа юриста не всегда ассоциируется с чем-то позитивным. Вот перечень некоторых наших задач, изложенных «неюридическим языком»:

• «заранее думать о плохом» — риск-менеджмент;
• «подозревать всех и во всём» — проверка контрагентов, помощь СБ;
• «никому не верить, никому» — фиксировать договорённости в соглашениях, следить за подписанием документов уполномоченными лицами;
• «быть душнилами» — максимально скрупулёзно и внимательно проверять важные документы;
• «готовиться к худшему» — прорабатывать совместно с руководством разные стратегии развития компании, исхода судебных споров, проверок, изменений законодательства и т. д.

Мы проводим большую часть жизни на работе, поэтому важно искать светлое именно в ней. Я составила перечень того, что, на мой взгляд, руководитель или работодатель может сделать, чтобы сотрудники испытывали меньше стресса и могли восстанавливать ресурс.

Найти то, что для тебя важно

Совместно с Виталием Веселовым и Академией юридического менеджмента я подготовила два опросника. Вопросы формировались на основании ответов юристов из моей команды, моментов, которые помогают мне самой бороться со стрессом, и рекомендаций из различных источников о повышении мотивации и лояльности сотрудников.

Счастье для всех разное, но, как оказалось, есть общие для большинства факторы.

На момент написания статьи в первом опросе приняли участие 204 человека, во втором — 180. Вы можете ответить на те же вопросы в телеграм-канале Академии юридического менеджмента.

Мне нравится пересматривать эти ответы и использовать их как чек-лист: что требует внимания в первую очередь, а что можно улучшить позже. Ниже представлена сводная таблица, где ответы ранжированы по убыванию.

Интересно, что идеи из источников по мотивации, борьбе со стрессом и лояльности персонала получили меньше голосов, чем варианты, предложенные коллегами. Эти варианты редко упоминаются в статьях про стресс, и мы решили исправить эту несправедливость.

Любопытно и то, что вариант с массажными креслами оказался менее популярным, чем помощь в наладке процессов и автоматизации рутинных задач. Забавно, но я сама замечала: даже на массаже можно думать о том, как утопаешь в рутине и тебе не хватает LegalOps-специалиста, который помог бы навести порядок.

Многие коллеги отмечали, что им откликаются все пункты второго опросника. Вопросы в нём я во многом составила из ответов моей команды на темы мотивации и счастья на работе.

«Что приносит тебе наибольшую радость/удовлетворение в твоей нынешней роли? Что тебя мотивирует?» и «По шкале от 1 до 5, насколько ты счастлива на работе? Как я могу сделать это лучше для тебя?» Также я включила и свои ответы.

Из результатов видно, людям часто важнее всего признание и справедливый отклик работодателя на их работу. Часто юристы «выгорают» и испытывают стресс от того, что делают много, стараются делать ответственно, внимательно, в итоге часто инициаторы задач со стороны бизнеса, не видя оцифрованных результатов и метрик, осязаемого прямого результата работы юриста обесценивают весь труд и требуют делать еще больше и на условиях, удобных инициаторам. Да и сам юрист часто приезжая домой не может понять, какой результат его труда за весь день.

Важно научиться показывать коллегам измеримые результаты.

Исходный код идеальной работы

Похожие результаты мы получили в Selecty по итогам ежегодного исследования «Исходный код идеальной работы ИТ-специалиста», проведённого совместно с hh.ru.

В опросе участвовали более 1,7 тыс. специалистов. Хотя опрос был не только среди юристов (сейчас среди ИТ специалистов много коллег с юр. образованием), его также можно использовать для наших целей. Для юристов они также применимы и близки, что видно по результатам опросников, указанных выше.

Главным запросом остаётся зарплата, но если в 2022 году её выбирали 80% респондентов, то в 2025 — 61%. Для соискателей (особенно для тех, чей возраст до 25 лет) важнее становятся дополнительный отпуск и ДМС, в фокусе чаще оказываются развитие, стабильность и внутренняя коммуникация.

Например, наше исследование подтвердило, что для зумеров особенно важны:

1. Прозрачная карьерная траектория и процессы;
2. Гибкий формат работы и удобная инфраструктура;
3. Наставничество, обучение и зрелость управленческих практик;
4. Инфраструктура устойчивости — предсказуемые компенсации, ДМС с первого дня, субсидии на спорт, льготная ипотека и т. д.

Понять, почему это важно

Результаты опросов — хороший повод для рефлексии. Юристам стоит понять, что именно вызывает стресс, и определить, что можно сделать: запросить обратную связь, предложить идеи по оптимизации процессов, улучшить тайм-менеджмент, научиться работе с конфликтами.

Для руководителей эти данные — сигнал: стратегии найма и удержания нужно адаптировать. Всё большее значение приобретают гибкость компенсаций, нематериальная мотивация и корпоративная культура. Респонденты зачастую воспринимают свободу в управлении рабочими часами как более ценную, чем индексацию зарплаты и премии. Надежность компании, зрелость управленческих практик и понятные рабочие процессы также становятся значимым аргументом в пользу принятия оффера и того, чтобы остаться работать в компании.

Сегодня выигрывает не тот, кто платит больше, а тот, кто меньше раздражает.

Компании и руководители, умеющие снижать перегрузки и отвечать на реальные потребности сотрудников, получают конкурентное преимущество. В условиях турбулентности людям особенно важны предсказуемость, стабильность и возможность заботиться о физическом и ментальном здоровье.

Будущее — за компаниями и руководителями, которые создают среду для комфортной и благополучной жизни, а не просто временную ступень для карьеры.

В условиях изменения экономического климата, санкционных рисков и усиления регуляторного давления юридические департаменты всё чаще рассматриваются бизнесом не просто как «пожарные», а как стратегические подразделения, способные создавать ценность. Однако в России внедрение современных управленческих подходов в юридическую функцию сталкивается с серьёзными культурными и институциональными барьерами.

Одним из наиболее перспективных, но недостаточно освоенных инструментов является бережливое производство (Lean). Его адаптация к работе юристов требует не только технического перевода инструментов, но и глубокого понимания культурного контекста, в котором они будут применяться. В этой связи особенно актуальны идеи Александра Аузана о культурных кодах, эффекте колеи и типах российской экономической культуры.

Общие принципы бережливого производства

Истоки бережливого производства лежат в производственной системе Toyota (TPS), но её корни уходят в идеи Фредерика Тейлора и Генри Форда. Суть бережливого мышления — в непрерывном устранении потерь, то есть любых действий, которые не создают ценности для клиента. .

Позднее к ним добавили неиспользованный потенциал работников и потерю времени.

Внедрение Lean строится на двух китах — философии и инструментах.

Философия включает ориентацию на клиента, стремление к постоянному совершенствованию, уважение к людям и создание потока ценности.

Инструменты — это конкретные методы: картирование потока ценности (VSM), система «канбан», метод «5С», «пять почему?», стандартизация работы и визуальное управление.

Важно понимать, что Lean — это не набор техник, а система мышления, при которой интересы клиентов стоят выше интересов владельцев, а успех = люди + процессы. При этом главную роль играют именно люди, поскольку именно они создают и поддерживают процессы.

Бережливое производство в юридической функции

Применительно к юридическому департаменту «клиентом» выступает бизнес-подразделение, которому нужна юридическая поддержка. Ценностью для него является не просто юридически грамотный документ, а решение бизнес-задачи в срок, с учётом рисков и в удобной форме.

Инструменты Lean позволяют устранить эти потери.

Например, карта потока ценности помогает увидеть все этапы обработки запроса — от поступления до выдачи результата — и выявить узкие места. Система «канбан» визуализирует загрузку юристов и предотвращает перегрузку. Стандартизация типовых договоров и чек-листов снижает вариативность и ошибки. Метод «5С» помогает навести порядок в электронных папках и базах знаний.

Однако, как показывает практика, даже при наличии инструментов и желания внедрение Lean в российских компаниях часто наталкивается на глубинные культурные препятствия.

Культурные коды России: И-Россия и К-Россия

Александр Аузан в книге «Культурные коды экономики» предлагает разделять российскую экономику на два сегмента:

• И-Россию (инновационную, частную, ориентированную на глобальные рынки)
• и К-Россию (корпоративно-государственную, рентоориентированную, мобилизационную).

Эта дихотомия имеет прямое отношение к вопросу внедрения бережливого производства.

Юридические департаменты в И-России (например, в IT-компаниях, консалтинговых фирмах или частных холдингах) гораздо более открыты к Lean.

Их культура основана на индивидуальной ответственности, ориентации на результат, уважении к договорённостям и праву. Для них внедрение Lean — естественный путь повышения эффективности и конкурентоспособности.

В К-России (государственные корпорации, крупные сырьевые компании, ведомства) ситуация иная. Здесь зачастую доминируют иные ценности: иерархия, формализм и, нередко, ориентация на выполнение указаний «сверху», а не на потребности «внутреннего клиента».

В такой среде бережливые практики могут восприниматься как угроза: оптимизация и стандартизация — как посягательство на чьи-то рабочие места и ненужные изменения, а фокус на клиенте — как отход от «главного» — выполнения приказов руководства.

Справедливости ради необходимо отметить, что не стоит рассматривать указанные сегменты как нечто незыблемое и «высеченное в камне». Приведённые примеры направлены исключительно на то, чтобы показать экстремальную полярность И-России и К-России. В реальной жизни границы размыты: частные компании могут быть излишне бюрократизированы, а компании с государственным участием — демонстрировать клиентоориентированность и высокую эффективность.

Эффект колеи и культурные измерения Хофстеде

Аузан вводит понятие «эффекта колеи» — исторически сложившейся траектории развития, из которой крайне сложно выйти. Россия, по его мнению, склонна выбирать краткосрочные, видимые решения (например, военно-технические прорывы) вместо долгосрочных инвестиций в человеческий капитал и институты. Это напрямую влияет на подход к управлению: бережливое производство требует терпения, системности и готовности «играть вдолгую», чего в условиях эффекта колеи часто не хватает.

Кроме того, анализ культурных измерений Герта Хофстеде, приведённый Аузаном, помогает понять специфику российского менталитета. В частности, Россия характеризуется как феминная нация (в терминологии Хофстеде), что означает высокую адаптивность, ориентацию на контекст и уникальность каждой ситуации. Это противоположно маскулинным нациям (например, Германии или Японии), где ценится строгое следование плану, стандартизация и достижение целей любой ценой.

Для юридической работы это означает, что российские юристы интуитивно склонны рассматривать каждый кейс как уникальный, что мешает стандартизации и созданию типовых решений — ключевому элементу бережливого подхода. Они читают инструкцию, «когда телевизор уже сломался», то есть действуют постфактум, а не проактивно. Это не недостаток, а особенность, которую нужно учитывать при внедрении Lean.

Путь адаптации

Успешное внедрение бережливого производства в российских юридических департаментах возможно только через адаптацию, а не копирование. Нельзя слепо переносить японские или американские практики.

Необходимо:

Бережливое производство — это не просто методология, а философия, требующая изменения мышления. В российских реалиях её внедрение в юридические департаменты — задача сложная, но выполнимая.

Ключ к успеху лежит не столько в техническом применении инструментов, сколько в глубоком понимании культурных кодов, исторических траекторий и специфики российской экономической среды.

Для тех, кто готов внедрять принципы бережливого производства и «играть вдолгую», открывается путь к созданию не просто эффективного, а по-настоящему ценного юридического департамента.

Короткий общий портрет

Перед нами люди с высокой когнитивной нагрузкой, любящие ясность и порядок, но без перфекционистской жёсткости.

Они опираются на ритуалы, визуальные якоря и стандарты. Гибкие, умеют быстро переключаться между контекстами, рациональные, собранные, с бережливой дисциплиной и человеческим теплом в деталях.

Международные группы и крупные частные инвесторы всё чаще ищут варианты, которые обладают стабильностью, развитой правовой системой и понятной репутацией для участников рынка. Для них уже вопрос возможности функционирования бизнеса, а не желание сэкономить на налогах и администрировании структуры.

Классический подход предполагает создание холдинговой компании, которая аккумулирует доли / акции иностранных операционных компаний и права на интеллектуальную собственность (IP).

В этом смысле США, несмотря на санкционную активность и жёсткое регулирование, остаются одной из самых надёжных точек на карте для структурирования международных активов. Обладая самыми мощными в мире регуляторными инструментами (OFAC, FinCEN, SEC), их правовая система и налоговая доктрина демонстрируют высокую степень предсказуемости, последовательность налоговой практики, что критически важно для трансграничных проектов.

Создать компанию здесь можно быстро и дистанционно — Limited Liability Company (LLC) регистрируется за несколько дней. Такая компания лучше всего подходит для создания холдинговой компании нерезидентами США, проста в управлении и при соблюдении условий, о которых поговорим ниже, является действительно рабочим инструментом для бизнеса.

Так почему США — хороший вариант для холдинга?

США предлагают ряд уникальных преимуществ для международного холдинга, которые сложно найти в других крупных экономических центрах:

• Налоговая нейтральность при доходах извне США

Если американская компания (LLC, классифицированная как «игнорируемое лицо» (disregarded entity) или партнерство (partnership)) получает дивиденды, роялти или проценты, источник которых находится за пределами США, и при этом компания не ведёт активной коммерческой деятельности (USTB) в юрисдикции, то федеральное налогообложение этих доходов не возникает. Таким образом, при грамотном планировании США не создают дополнительного налогового бремени для зарубежных доходов.

• Высокая степень доверия и гибкость корпоративного права

Независимость судебной системы, в особенности специализированных судов, таких как Канцлерский суд штата Делавэр (Court of Chancery), и эффективность механизмов принудительного исполнения решений (enforcement mechanisms) гарантируют максимальную предсказуемость в корпоративных спорах. Это ключевой фактор доверия для глобального бизнеса.

• Консолидация владения IP и акциями / долями

Холдинговая компания в США может выступать держателем долей и акций операционных компаний, расположенных по всему миру, и одновременно владельцем или лицензиатом объектов интеллектуальной собственности (IP). Такая консолидация упрощает структуру владения, централизует управление активами и облегчает привлечение инвестиций или внешнего финансирования.

Разграничение пассивного владения и активного бизнеса

Эффективность американского холдинга полностью зависит от правильного понимания и строгого соблюдения правил, регулирующих источник дохода и характер деятельности.

Ключевая задача — обеспечить, чтобы холдинговая деятельность, по сути являющаяся пассивным инвестированием, не была ошибочно признана активным бизнесом.

Для налогообложения нужно учитывать, что дивиденды от иностранных компаний и роялти за использование IP вне США признаются доходом от иностранного источника (Foreign-Source Income). При отсутствии фактической коммерческой деятельности в самой юрисдикции, такие доходы не подлежат налогообложению в США.

Что влияет на налоговые последствия в США

Чтобы не допустить ошибок, важно разобраться в двух ключевых понятиях американского налогового права:

1) U.S. Trade or Business (USTB) — ведение активной, непрерывной и значимой коммерческой деятельности на территории США. Это принципиальное отличие от пассивного владения активами.

Статья 26 USC (Свода законов США (Налоговый кодекс США)) определяет «trade or business within the United States», и Налоговая служба (IRS) как раз применяет анализ фактов и обстоятельств, направленных на выявления признаков USTB.

Например, выполнение услуг за пределами США или работа на иностранного работодателя без американского офиса, без присутствия на территории штатов, как правило, не считаются USTB.

Если холдинговая компания владеет только долями, акциями и объектами интеллектуальной собственности, осуществляя пассивные инвестиции, а управление и деятельность находятся за пределами США, признаков USTB также возникать не должно.

2) Effectively Connected Income (ECI) — доход, который возникает от деятельности на территории США (USTB) и, следовательно, подлежит налогообложению в США.

Для признания дохода ECI налоговое законодательство США использует два главных критерия: Asset-Use Test и Business-Activities Test.

Business-Activities Test анализирует характер деловой активности.

Если доход возник в результате:

• операций,
• управленческих решений,
• оказания услуг или
• иных коммерческих действий, реально осуществлявшихся на территории США,

то он считается связанным с U.S. Trade or Business (USTB).

Определяющее значение имеет, где велись переговоры, принимались ключевые решения и действовали сотрудники или агенты. Когда деятельность происходила за пределами США, а активы в США не использовались, доход, как правило, не признаётся ECI, даже если структура формально зарегистрирована в США.

Asset-Use Test применяется для оценки того, использовались ли активы налогоплательщика на территории США при получении дохода. Если имущество, оборудование, капитал или иные активы эксплуатировались в рамках деятельности, осуществляемой в США, и это использование прямо способствовало извлечению прибыли, доход квалифицируется как связанный с предпринимательской деятельностью в США.

Само по себе получение холдинговой компанией дивидендов, процентов или роялти от компаний, зарегистрированных в США, не подпадает под USTB и не квалифицируется как ECI. Такие пассивные выплаты из источников в США относятся к другой категории дохода — FDAP (Fixed, Determinable, Annual or Periodical — пассивный доход из источников в США) и подлежат налогообложению по ставке 30%, если СИДН (DTT) не установлено иное.

Эффективность в предсказуемости

США продолжают сохранять статус одной из немногих крупных юрисдикций, где возможно легально и безопасно структурировать международные активы при высокой степени предсказуемости правоприменения.

При корректно разработанной корпоративной модели американская компания может функционировать как надёжный держатель долей и акций иностранных операционных компаний, прав на интеллектуальную собственность и получать пассивный доход — без возникновения непредвиденных налоговых последствий на территории США.

Современный юридический департамент — это не просто сервисная служба, а полноценный бизнес-партнёр, участвующий в формировании стратегии компании. Особенно остро этот тезис проявляется в технологических стартапах, где скорость, гибкость и инновации определяют успех.

Максим Исаев, руководитель юридической службы Navio, поделился опытом создания и развития юридической функции в компании, разрабатывающей технологии для автономного транспорта.

От стартапа к индустриальному лидеру: контекст имеет значение

Navio на протяжении четырёх лет разрабатывает технологии автономного вождения и прошла путь от небольшой команды до компании с численностью сотрудников более 900 человек.

Миссия компании: «Стать драйвером в создании мобильности будущего и улучшить жизнь людей с помощью технологий искусственного интеллекта».

Компания представила прототип автономного тягача и запустила первые в России коммерческие рейсы с использованием автономного транспорта. Стремительный рост и работа на стыке IT и автомобилестроения сформировали уникальный контекст, в котором развивалась юридическая команда.

«Мы не просто стоим на заре появления компании — мы стоим на заре появления целой индустрии в России. Автономный транспорт — это уже реальность, и мы активно участвуем в формировании нормативной базы для него», — отмечает Максим Исаев.

Работа в такой среде требует от юристов не только глубокой экспертизы, но и способности действовать в условиях неопределённости, постоянно тестируя гипотезы и адаптируя стратегию.

Четыре вызова для юридического лидера

На пути построения эффективной команды Максим выделил четыре ключевых вызова, каждый из которых требовал нестандартных управленческих решений.

Инструменты трансформации: от обратной связи до геймификации

Для решения этих вызовов команда внедрила несколько эффективных инструментов:

• Работа с обратной связью. Регулярные сессии по модели «пяти пороков команды» Патрика Ленсиони помогли наладить открытый диалог, выявить точки роста и повысить доверие внутри коллектива.

• Интерактивные тренинги. Вместо скучных лекций по комплаенсу был организован «чемпионат по комплаенсу» — интерактивный турнир, в котором приняли участие около 10% сотрудников компании. Геймификация позволила в увлекательной форме донести важные правила и политики.

• Развитие внутреннего Telegram-канала. Канал стал неформальной площадкой для коммуникации, где юристы в доступной форме рассказывают о своей работе, делятся новостями и получают обратную связь. Это помогает очеловечить юридическую функцию и сделать её ближе к сотрудникам.

Cтроим будущее вместе

Опыт Navio показывает, что успешная юридическая команда в технологической компании — это гибкая, проактивная и интегрированная в бизнес структура. Руководителю важно не только выстраивать процессы, но и создавать культуру открытости, доверия и постоянного развития.

Главный вывод: инвестиции в коммуникацию и партнёрство с бизнесом окупаются сторицей, превращая юридический департамент из центра затрат в драйвер роста и инноваций.

Плоская структура и спиральная динамика: как юридические функции выходят за рамки иерархии

Юридические функции в корпорациях постепенно расстаются с привычной командно-административной архитектурой: иерархические лестницы заменяются плоскими сетевыми конструкциями, а прежние «этажи» согласования уступают место автономии фронта и проектным кругам улучшений. На вебинаре Академии юридического менеджмента Алексей, руководитель юридической функции, и Ксения Листратенко, эксперт по управлению изменениями, поделились опытом перестройки организационной модели и диагностики готовности команды к трансформации через призму спиральной динамики.

Когда вертикаль становится тормозом

Алексей начал с откровенной критики традиционных структур — многослойных схем с директором наверху, руководителями направлений посередине и рядовыми юристами внизу. Такая конструкция работает, пока задач немного и все они однотипны. Но в современной корпорации, где ежедневно возникают сотни запросов разной природы и сложности, вертикаль превращается в узкое горло. Руководитель направления становится распределителем заданий: на его столе оседают решения, которые юристы могли бы принять сами, а междисциплинарные темы — вроде комплаенса или автоматизации — не находят владельца, потому что все привязаны к «своим» подразделениям.

«Чем больше уплощаешь систему, тем больше должен давать автономии тем, кто на передовой», — сформулировал Алексей. Он вспоминает пример сети кофеен «Скуратов», где бариста может компенсировать клиенту задержку заказа бесплатным десертом, не дожидаясь менеджера. В юридической функции аналогичная логика позволяет юристу самостоятельно решать типовой вопрос с внутренним заказчиком, не поднимая его вверх по цепочке. В результате 90% запросов в команде Алексея замыкаются напрямую между юристом и клиентом, без ручного распределения руководителем.

Проектные круги как двигатель улучшений

Плоская структура не означает анархию: стратегию и системные связи держит директор функции, процессы ведут менеджеры без статуса «начальников», а сложные межфункциональные задачи собираются в круги — проектные группы без формальных приказов, но с лидером и полной свободой действий. Круг может заняться разработкой комплаенс-политик, выстраиванием бренда юрфункции на рынке стажёров или автоматизацией документооборота. Состав ротируется, лидерство определяется не должностью, а способностью притягивать людей и двигать тему.

Ключевое новшество — разделение мотивации: за операционную работу юристы получают зарплату, за участие в кругах — бонусы. «За работу в кругах люди получают бонусы, за операционку — зарплату; так мы высвободили энергию и получили мощный всплеск улучшений», — рассказывает Алексей. Этот механизм создал явный стимул развивать практики и процессы, а не только «делать дела», и дал самый заметный всплеск инициатив за всю историю команды.

Цена свободы

Модель требует от руководителя высокой включённости: Алексей сравнивает её с «болидом с ручной коробкой» — быстро, но нужно постоянно держать передачу. Не всем сотрудникам комфортна среда без чётких инструкций и должностных погонов; часть людей предпочитает ясные границы и привычную иерархию — и это нормально. В вертикальных структурах неизбежен «дикаплинг» — разрыв между регламентами и реальностью; плоскость это сокращает, но не отменяет потребности в дисциплине там, где риски и качество критичны.

Спираль как инструмент диагностики

Ксения Листратенко предложила смотреть на готовность команды к изменениям через модель спиральной динамики — концепцию, описывающую эволюцию ценностей и мотивов от выживания (бежевый) до глобальных сетей (бирюзовый) через промежуточные уровни: семьи (фиолетовый), лидерства (красный), правил (синий), достижений (оранжевый), гуманизма (зелёный) и интегральности (жёлтый). Спираль имеет правила её использования, без которых она становится спекулятивным инструментом. Например, у каждого уровня есть позитивные и токсичные проявления, три фазы жизни (вход — пик — выход), конфликты с соседними уровнями, запрет «прыжков» через ступени и возможность временных откатов под давлением среды.

«Спираль — не ярлыки, а оценка зрелости; прыгнуть через уровень нельзя, а вниз — можно, и это нормально», — пояснила Ксения. Распространённая ошибка — использовать модель как оценочный инструмент, называя людей «красными» или «бирюзовыми». На деле спираль показывает, какие инструменты управления приживутся в данной среде, а какие встретят сопротивление или саботаж. Например, KPI естественны для «синего» уровня с его любовью к правилам, стабильности и предсказуемости; на более ранних уровнях они не работают, а на оранжевом уже тесноваты — там нужны OKR, дающие амбиции и фокус на результат. Холакратия и круги требуют хотя бы оранжево-зелёной готовности; если половина команды «синяя» или ниже, понадобится длительная подготовка, и часть людей объективно не пойдёт — это управляемый, а не провальный сценарий.

Помимо спиральной динамики важно учитывать интегральный подход (на примере квадрантов Уилбера). Он помогает оценить любого человека в системе по показателям «Я-внутренний», «Я-внешний», «Мы-внутренние», «Мы-внешние» и показывает, что у человека на каждом уровне могут доминировать разные «цвета». Работать в изменениях не обязательно со всеми уровнями — главное, в зависимости от цели, правильно понять, с каким.

Как проводить изменения

Ксения провела два полноценных проекта трансформации: перевод собственной команды в модель бизнес-партнёрства и смену модели продаж бизнес-направления. В обоих случаях замер зрелости показал «длинную дорогу» до целевого уровня, а старт изменений закономерно привёл к оттоку несогласных и активному сопротивлению. Она рекомендует начинать с цели изменений, наблюдать за проявлениями уровней Вашей системы через признаки по спирали — например, в речи и поведении, — подбирать инструменты «с уровня +1» (то есть выше того, на котором сейчас находится система), пересматривать оценку по ходу и быть готовыми, что получится «долго, сложно и дорого» — но управляемо, если не жить в иллюзиях. Иллюзиях вроде «все хотят измениться» или «все хотят того же, что и я».

Что это означает для юридических функций

Опыт Алексея и Ксении показывает: плоские структуры перестают быть экзотикой и превращаются в рабочий инструмент там, где юрфункция стремится к скорости, клиентоцентричности и межфункциональной гибкости. Но переход требует не романтики, а трезвого расчёта: автономия фронта должна быть подкреплена ясной стратегией, процессным менеджментом и мотивацией улучшений через круги. Спиральная динамика помогает провести диагностику AS IS-состояния готовности системы к изменениям и спланировать самый быстрый путь к точке «Б», а не составить список «лучших» и «худших» уровней.

«Не было задач, которые я как руководитель распределял: 90% решались напрямую юристами с заказчиками», — делится Алексей, отмечая резкий рост инициатив после внедрения кругов с бонусной мотивацией.

Юристы, привыкшие к вертикальной логике, часто воспринимают плоскость как угрозу карьере или статусу. На деле она перераспределяет власть — от должностных полномочий к профессиональному авторитету и способности вести изменения. Круги — не формальные подразделения, а проектные группы без приказов, но с лидером и полной свободой действий, где каждый может проявить себя вне зависимости от грейда. Для руководителя это означает смену роли: от распределителя задач к архитектору среды, в которой команда сама находит и решает задачи улучшения.