Журнал Юридического менеджмента об управлении в юридической сфере
По существу
статьи
/ по существу /
Как обосновать затраты на юр-функцию: от зарплаты до стратсессий
Автор: Мария Исупова, руководитель направления юридического сопровождения бизнеса группы компаний GlowByte, преподаватель Академии юридического менеджмента
Говорить с сотрудником об увольнении сложно, неприятно, но иногда неизбежно. Статистика и психология говорят нам, что люди ярче запоминают не процесс работы, а её финал. Одно непродуманное увольнение способно перечеркнуть годы конструктивного сотрудничества.
Мария Исупова напоминает нам, что даже в ситуации увольнения по инициативе работодателя можно и нужно сохранять «рукопожатные» отношения. Это не про HR-процедуры, а про профессиональную дальновидность. Специально для вас — пошаговый гайд, как правильно подготовиться, провести переговоры и передать дела так, чтобы бывшие коллеги оставались частью вашего профессионального круга.
Мария Исупова напоминает нам, что даже в ситуации увольнения по инициативе работодателя можно и нужно сохранять «рукопожатные» отношения. Это не про HR-процедуры, а про профессиональную дальновидность. Специально для вас — пошаговый гайд, как правильно подготовиться, провести переговоры и передать дела так, чтобы бывшие коллеги оставались частью вашего профессионального круга.
Алексей Никифоров
Зачем это нужно
Любому руководителю говорить и думать про расставание с людьми из своей команды сложно и неприятно — как про развод. Однако так же, как разводы, увольнения по инициативе работодателя случаются, и важно проводить их настолько аккуратно и бережно, насколько это возможно.
В этой статье я не рассматриваю решения расстаться с человеком из-за должностных преступлений или нарушений этики, скорее это случаи, когда для сотрудника нет задач по его профилю, у работника нет мотивации или знаний и навыков для продолжения работы, и попытки решить проблему не увенчались успехом.
В таком случае руководителю надо подготовиться и провести переговоры о прекращении сотрудничества. Сами переговоры иногда ведут сотрудники HR, однако даже в таких случаях именно руководитель принимает решение и готовит все материалы для переговоров. При этом руководители часто сами вызываются участвовать или вести переговоры, и это не потому что HR не умеет вести эти беседы, а потому что именно руководители могут объяснить сотруднику причину ухода, и при этом они же часто заинтересованы в сохранении хороших (или хотя бы конструктивных) отношений с сотрудником после расставания.
И расставание — это ключевой момент, когда мы можем сохранить если не хорошие, то «рукопожатные» отношения, или сделать так, чтобы человек на всех углах и форумах рассказывал о жестокости компании в целом и юротдела в частности.
Любому руководителю говорить и думать про расставание с людьми из своей команды сложно и неприятно — как про развод. Однако так же, как разводы, увольнения по инициативе работодателя случаются, и важно проводить их настолько аккуратно и бережно, насколько это возможно.
В этой статье я не рассматриваю решения расстаться с человеком из-за должностных преступлений или нарушений этики, скорее это случаи, когда для сотрудника нет задач по его профилю, у работника нет мотивации или знаний и навыков для продолжения работы, и попытки решить проблему не увенчались успехом.
В таком случае руководителю надо подготовиться и провести переговоры о прекращении сотрудничества. Сами переговоры иногда ведут сотрудники HR, однако даже в таких случаях именно руководитель принимает решение и готовит все материалы для переговоров. При этом руководители часто сами вызываются участвовать или вести переговоры, и это не потому что HR не умеет вести эти беседы, а потому что именно руководители могут объяснить сотруднику причину ухода, и при этом они же часто заинтересованы в сохранении хороших (или хотя бы конструктивных) отношений с сотрудником после расставания.
И расставание — это ключевой момент, когда мы можем сохранить если не хорошие, то «рукопожатные» отношения, или сделать так, чтобы человек на всех углах и форумах рассказывал о жестокости компании в целом и юротдела в частности.
Эту мысль среди прочего подтверждает Harvard Business Review: «Согласно нобелевскому лауреату и автору бестселлера «Думай медленно, решай быстро» Даниэлю Канеману, «наше суждение о событии зависит в основном от наших ощущений в его кульминационной точке и в конце, а не на всем его протяжении». И это означает, что люди лучше запомнят, как с ними прощались, чем как их вводили в курс дела, и что годами отношения между работодателем и сотрудником легко разрушить непродуманным процессом увольнения«[1].
При этом юридический рынок достаточно узкий, и вероятность того, что вы еще пересечетесь, достаточно высока, более того — есть вероятность, что ваши бывшие коллеги станут вашими руководителями, заказчиками, клиентами[2]. Поэтому особенно важно сохранить отношения, при которых вы сможете продолжить профессиональные отношения.
Для этого полезно понимать и реализовывать алгоритм ухода сотрудника, включающий:
Для этого полезно понимать и реализовывать алгоритм ухода сотрудника, включающий:
Процесс подготовки к разговору о прекращении сотрудничества
Сам разговор и переговоры относительно расставания
Действия после разговора до момента прекращения трудового договора
Действия в период после прекращения трудового договора
Подготовка к переговорам
Первый и самый важный шаг - сформулируйте причину, почему вы хотите попрощаться с сотрудником. Важно, чтобы это решение не было эмоциональным. Если причина - это профессиональные ошибки, то очень важно, чтобы эти ошибки были зафиксированы[3].
Помимо причины, важно определить следующие моменты:
Первый и самый важный шаг - сформулируйте причину, почему вы хотите попрощаться с сотрудником. Важно, чтобы это решение не было эмоциональным. Если причина - это профессиональные ошибки, то очень важно, чтобы эти ошибки были зафиксированы[3].
Помимо причины, важно определить следующие моменты:
- Сумма, которую вы готовы предложить сотруднику на выходе (если готовы)Если у вас есть вилка по сумме, то понять минимальное и максимальное предложение.
- Задачи / проекты, которыми занимается сотрудник, в частности:
- Задачи, которые необходимо закрыть до увольнения
- Задачи, которые необходимо передать и кому именно передать
- Дата увольнения, в частности:
- Готовность отпустить раньше планируемой даты, если человек найдет работу раньше
- Готовность обеспечить полностью удаленный режим работы / гибрид (если это возможно и вы это хотите)
- Готовность отпускать на собеседования
- Готовность снизить рабочую нагрузку, чтобы освободить время на поиск работы
- Дата / формат объявления команде, что человек уходит:
- Сотрудник сам поясняет причины, или это делает руководитель. Можно сделать следующим образом: дать сотруднику пару дней на то, чтобы он рассказал сам, и если он это не сделает в установленный срок, то тогда письмо отправляет руководитель[4]
- В каком формате доносится информация: один на один / на общей встрече / общим письмом
- Документы, которые необходимо оформитьИ сроки, в которые эти документы необходимо оформить. Здесь имеет смысл проконсультироваться с отделом кадров.
- Готовность дать устные / письменные рекомендации и помочь найти новую работуБазово это хорошее решение, для сохранения конструктивных отношений в будущем. Скорее всего, вы нанимали и проработали с сотрудником какое-то время, потому что у него были компетенции и навыки, которые вас устраивали, и вы наверняка можете про них рассказать.
- Готовность / желание работать с этим человеком в дальнейшемПо договору ГПХ или на условиях частичной занятости. Иногда это нужно, когда остаются задачи, которые требуют экспертизы именно этого сотрудника.
Когда вы сформулируете эти причины, то подумайте, кто будет вести переговоры (или играть в них лидирующую роль). В идеале это должно быть лицо, которое, с одной стороны, находится в контакте с сотрудником, с другой — чтобы у него не было сильно выраженных негативных отношений с сотрудником. Например, если речь про недостаточность экспертизы или ошибки в выполнении задач, с которыми сотрудник не согласен и из-за которых с непосредственным руководителем последнее время у сотрудника летели искры, то возможно, стоит, чтобы главную роль в этих переговорах играл не непосредственный руководитель, а руководитель через одно звено. Хотя как отмечалось выше, отдавать такие разговоры человеку, совсем далекому от юридической функции (например, линейному HRу или сотруднику отдела кадров), часто бывает болезненно и обидно для сотрудника, так как кажется ему неуважением и невниманием к нему и его вкладу в компанию (особенно если человек проработал длительный период в компании).
Поставьте встречу на самое ближайшее время — скорее всего, уведомление о встрече и так будет стрессовым для сотрудника, поэтому постарайтесь сделать так, чтобы разговор состоялся максимально быстро после того, как сотрудник увидел уведомление в календаре о встрече с вами.
Если есть возможность встретиться с человеком лично, а не онлайн, то лучше сделать именно так. Однако если человек живет в другом городе, то возможно, наоборот — лучше оставить его там, в комфортной ему среде.
Разговор и переговоры про увольнение
Начните с описания ситуации, после чего переходите к объявлению решения.
Обязательно назовите причину, ибо понимая причину, сотрудник с большей готовностью согласится расстаться. Будьте готовы показать фактуру по запросу сотрудника, но не акцентируйте на этом, а поясните сотруднику, что в текущей ситуации он тоже заинтересован в том, чтобы двигаться дальше, так как скорее всего, в текущей ситуации у него нет перспектив на текущем месте, и лучше расстаться сейчас, чем позже.
После этого переходите к условиям прекращения сотрудничества. Можно в том же порядке, в котором они перечислены выше. По моему опыту лучше сформулировать предложение по условиям завершения сотрудничества в отдельном файле и показывать его сотруднику. Таким образом сотрудник, огорошенный новостью, переносит внимание со своих чувств на внешний объект, и это помогает ему перейти к конструктивному обсуждению.
В конце поблагодарите работника за вклад в общее дело (если вы действительно благодарны, но, как правило, в работе каждого сотрудника можно найти что-то хорошее, за что вы действительно благодарны) и попросите откликнуться на предложение.
Будьте готовы к тому, что сотрудник будет предлагать вам решения, чтобы остаться на работе, в таком случае твердо отвечайте, что решение уже принято, и изменить его нельзя. Сотрудник может спросить, почему он, а не другой сотрудник: в таком случае не уходите в детали, не обсуждайте других сотрудников. Верните его к мысли, что решение было трудным, но оно принято.
Обязательно выслушайте сотрудника на предмет того, что его беспокоит, и подумайте, можете ли вы чем-то помочь, например:
— если сотруднику предстоят какие-то медицинские процедуры, то возможно, вы сможете продлить ему доступ к ДМС на несколько недель после увольнения,
— если сотрудник боится, что не найдет работу, то скажите, что готовы рекомендовать и поделитесь историями, как люди в такой же ситуации находили работу за 1-2 месяца.
Если сотрудник просит время подумать над условиями (и вы готовы дать ему это время), то сразу договоритесь о следующей встрече (в идеале как можно быстрее - например, на следующий день) и сразу поставьте встречу в календарь. Подстройтесь под сотрудника в том, что можете: например, если сотрудник говорит, что в ближайшие дни у него много работы, и он не может подумать, то освободите его от работы до конца дня, чтобы он подумал и завтра утром был готов к разговору.
При обсуждении договоренностей можете сразу менять их в файле с предложением, чтобы сотрудник видел текущую картину.
Когда договоренности будут достигнуты, сообщите отделу кадров с просьбой оформить документы в сроки, о которых договоритесь. Договоритесь с сотрудником, к кому и по каким вопросам ему надо будет обращаться. Например, по оформлению документов - к конкретному сотруднику ОКД, а для подготовки рекомендации - к вам или другому сотруднику отдела.
Закончите процесс переговоров благодарностью сотруднику за совместную работу.
Действия до и после прекращения трудового договора
После того, как все договоренности достигнуты, сделайте так, чтобы все они были соблюдены и выполнены. В частности донесите информацию до команды тем способом, которым договорились с сотрудником. В любом случае постарайтесь сделать это как можно быстрее.
Ключевым сотрудникам и подчиненным уходящего сотрудника постарайтесь донести информацию:
Когда будете доносить информацию до команды и бизнес-заказчиков укажите, к кому теперь надо будет обращаться по вопросам, находящимся в зоне ответственности человека, который уходит.
Поставьте встречу на самое ближайшее время — скорее всего, уведомление о встрече и так будет стрессовым для сотрудника, поэтому постарайтесь сделать так, чтобы разговор состоялся максимально быстро после того, как сотрудник увидел уведомление в календаре о встрече с вами.
Если есть возможность встретиться с человеком лично, а не онлайн, то лучше сделать именно так. Однако если человек живет в другом городе, то возможно, наоборот — лучше оставить его там, в комфортной ему среде.
Разговор и переговоры про увольнение
Начните с описания ситуации, после чего переходите к объявлению решения.
Обязательно назовите причину, ибо понимая причину, сотрудник с большей готовностью согласится расстаться. Будьте готовы показать фактуру по запросу сотрудника, но не акцентируйте на этом, а поясните сотруднику, что в текущей ситуации он тоже заинтересован в том, чтобы двигаться дальше, так как скорее всего, в текущей ситуации у него нет перспектив на текущем месте, и лучше расстаться сейчас, чем позже.
После этого переходите к условиям прекращения сотрудничества. Можно в том же порядке, в котором они перечислены выше. По моему опыту лучше сформулировать предложение по условиям завершения сотрудничества в отдельном файле и показывать его сотруднику. Таким образом сотрудник, огорошенный новостью, переносит внимание со своих чувств на внешний объект, и это помогает ему перейти к конструктивному обсуждению.
В конце поблагодарите работника за вклад в общее дело (если вы действительно благодарны, но, как правило, в работе каждого сотрудника можно найти что-то хорошее, за что вы действительно благодарны) и попросите откликнуться на предложение.
Будьте готовы к тому, что сотрудник будет предлагать вам решения, чтобы остаться на работе, в таком случае твердо отвечайте, что решение уже принято, и изменить его нельзя. Сотрудник может спросить, почему он, а не другой сотрудник: в таком случае не уходите в детали, не обсуждайте других сотрудников. Верните его к мысли, что решение было трудным, но оно принято.
Обязательно выслушайте сотрудника на предмет того, что его беспокоит, и подумайте, можете ли вы чем-то помочь, например:
— если сотруднику предстоят какие-то медицинские процедуры, то возможно, вы сможете продлить ему доступ к ДМС на несколько недель после увольнения,
— если сотрудник боится, что не найдет работу, то скажите, что готовы рекомендовать и поделитесь историями, как люди в такой же ситуации находили работу за 1-2 месяца.
Если сотрудник просит время подумать над условиями (и вы готовы дать ему это время), то сразу договоритесь о следующей встрече (в идеале как можно быстрее - например, на следующий день) и сразу поставьте встречу в календарь. Подстройтесь под сотрудника в том, что можете: например, если сотрудник говорит, что в ближайшие дни у него много работы, и он не может подумать, то освободите его от работы до конца дня, чтобы он подумал и завтра утром был готов к разговору.
При обсуждении договоренностей можете сразу менять их в файле с предложением, чтобы сотрудник видел текущую картину.
Когда договоренности будут достигнуты, сообщите отделу кадров с просьбой оформить документы в сроки, о которых договоритесь. Договоритесь с сотрудником, к кому и по каким вопросам ему надо будет обращаться. Например, по оформлению документов - к конкретному сотруднику ОКД, а для подготовки рекомендации - к вам или другому сотруднику отдела.
Закончите процесс переговоров благодарностью сотруднику за совместную работу.
Действия до и после прекращения трудового договора
После того, как все договоренности достигнуты, сделайте так, чтобы все они были соблюдены и выполнены. В частности донесите информацию до команды тем способом, которым договорились с сотрудником. В любом случае постарайтесь сделать это как можно быстрее.
Ключевым сотрудникам и подчиненным уходящего сотрудника постарайтесь донести информацию:
- голосом, а не письменно
- в идеале один на один
- с пояснением причин ухода.
Когда будете доносить информацию до команды и бизнес-заказчиков укажите, к кому теперь надо будет обращаться по вопросам, находящимся в зоне ответственности человека, который уходит.
Пример подобного сообщения
Коллеги,
В эту пятницу нашу команду покинет Вадим. Вадим остается нашим выпускником, мы очень благодарны ему за помощь в задачах по оптимизации процессов и трудовых спорах.
Мы знаем, что в дальнейшем Вадима ждут большие перспективы и самые интересные задачи, и очень надеемся, что жизнь нас еще много раз пересечет.
Задачи Вадима будут распределены между командой договорного направления. Конкретный исполнитель будет указан в каждой задаче в поле «Lawyer». Если у вас возникнут вопросы по задачам Вадима, обращайтесь к Арине.
Письмо на менеджеров уйдет сегодня.
Я удалю Вадима из этого чата, но оставлю его в чате наших выпускников, так что не теряемся.
Коллеги,
В эту пятницу нашу команду покинет Вадим. Вадим остается нашим выпускником, мы очень благодарны ему за помощь в задачах по оптимизации процессов и трудовых спорах.
Мы знаем, что в дальнейшем Вадима ждут большие перспективы и самые интересные задачи, и очень надеемся, что жизнь нас еще много раз пересечет.
Задачи Вадима будут распределены между командой договорного направления. Конкретный исполнитель будет указан в каждой задаче в поле «Lawyer». Если у вас возникнут вопросы по задачам Вадима, обращайтесь к Арине.
Письмо на менеджеров уйдет сегодня.
Я удалю Вадима из этого чата, но оставлю его в чате наших выпускников, так что не теряемся.
Удостоверьтесь, что все задачи и материалы переданы сотруднику, который принимает дела, так как часто бывает, что ключевая информация хранится на личных компьютерах, а не в общем пространстве.
Если увольнение происходит больше, чем через 3−4 недели после разговора, то организуйте промежуточную встречу сотрудника с вами или его непосредственным руководителем, чтобы проверить, что договоренности исполняются, а также ответить на вопросы сотрудника, если они у него появились. Как правило, такие встречи не длятся дольше 15 минут, но дают сотруднику ощущение комфорта и управляемости процессом увольнения.
Перед датой увольнения встретьтесь с сотрудником еще раз: подтвердите договоренности и попросите обратную связь на работу отдела. Я пару раз получала честные и ценные предложения о том, что можно поменять в процессах, на этапе этих финальных собеседований. Думаю, что это связано с тем, что сотрудник уже не боится делиться болями и проблемами, если робел это делать раньше. К слову, если робел, то это тоже сигнал что-то поменять.
Если у вас есть чат выпускников, то добавьте его туда и, если это возможно, зовите его на мероприятия. У нас, например, некоторые сотрудники приходят на празднование Дня юриста или на общий День именинника. Возможно, с некоторыми сотрудниками у вас получится встретиться и поговорить через некоторое время, чтобы узнать, как идут его дела и поддерживать контакт в будущем.
Выводы
Я понимаю, что процесс увольнения всегда индивидуален и, перефразируя классика, каждое увольнение несчастливо по-своему, поэтому в этом тексте старалась давать рекомендации очень аккуратно, понимая, что мои советы могут быть неприменимы в некоторых компаниях и случаях, но если бы я могла дать только одну рекомендацию, то это была бы такая: помните, что в будущем вы можете работать на этого человека или вместе с этим человеком, и учитывайте это в процессе расставания.
Как сказал мне один мой сотрудник во время таких переговоров: «Я тоже хочу, чтобы мы могли здороваться при встрече». Надеюсь, что этот текст поможет вам воплотить это пожелание со всеми людьми, которые работали вместе с вами и с которыми жизнь вас еще пересечет.
Если увольнение происходит больше, чем через 3−4 недели после разговора, то организуйте промежуточную встречу сотрудника с вами или его непосредственным руководителем, чтобы проверить, что договоренности исполняются, а также ответить на вопросы сотрудника, если они у него появились. Как правило, такие встречи не длятся дольше 15 минут, но дают сотруднику ощущение комфорта и управляемости процессом увольнения.
Перед датой увольнения встретьтесь с сотрудником еще раз: подтвердите договоренности и попросите обратную связь на работу отдела. Я пару раз получала честные и ценные предложения о том, что можно поменять в процессах, на этапе этих финальных собеседований. Думаю, что это связано с тем, что сотрудник уже не боится делиться болями и проблемами, если робел это делать раньше. К слову, если робел, то это тоже сигнал что-то поменять.
Если у вас есть чат выпускников, то добавьте его туда и, если это возможно, зовите его на мероприятия. У нас, например, некоторые сотрудники приходят на празднование Дня юриста или на общий День именинника. Возможно, с некоторыми сотрудниками у вас получится встретиться и поговорить через некоторое время, чтобы узнать, как идут его дела и поддерживать контакт в будущем.
Выводы
Я понимаю, что процесс увольнения всегда индивидуален и, перефразируя классика, каждое увольнение несчастливо по-своему, поэтому в этом тексте старалась давать рекомендации очень аккуратно, понимая, что мои советы могут быть неприменимы в некоторых компаниях и случаях, но если бы я могла дать только одну рекомендацию, то это была бы такая: помните, что в будущем вы можете работать на этого человека или вместе с этим человеком, и учитывайте это в процессе расставания.
Как сказал мне один мой сотрудник во время таких переговоров: «Я тоже хочу, чтобы мы могли здороваться при встрече». Надеюсь, что этот текст поможет вам воплотить это пожелание со всеми людьми, которые работали вместе с вами и с которыми жизнь вас еще пересечет.
[1] «Уходя не уходи: когда бывший сотрудник может принести пользу» Элисон Дахнер, Эрин Макариус https://big-i.ru/komanda/upravlenie-lyudmi/867 223/
[2] Подробно об этом написано в главе “После расставания с командой” книги “Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм”, стр. 219-220
[1] Подробнее об этом написано в разделе “Уход сотрудника по инициативе руководителя” “Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм”, стр. 213-216
[1] Подробно А. Никифоров рассказывает об этом в главе “Процесс реализации решения о расставании” в книге “Управление юридической командой. Практическое пособие для руководителей правовых служб и партнеров юридических фирм”, стр. 217
«Не сложилось — идём дальше»: как выбирать занятия, школу и образовательную траекторию ребёнка
Автор: Артём Кочегаров, старший преподаватель, учитель обществознания и права Экономического лицея РЭУ имени Г. В. Плеханова, старший эксперт ЕГЭ и ОГЭ по обществознанию. Подготовил абсолютного победителя заключительного этапа Всероссийской олимпиады школьников по праву.
Мы живём в эпоху гиперопеки и тотальной занятости: английский и китайский одновременно, пять секций в неделю и рейтинги школ, которые сводят с ума. По мнению Артёма Олеговича, главная ошибка родителей — пытаться объять необъятное и бояться признать, что решение было неудачным. Специально для вас мы поговорили о том, почему в начальной школе важнее учитель, чем название учреждения, почему профориентация в 5-м классе — это маркетинг, и как перестать дорисовывать жизнь ребёнка за него.
Главный навык, который стоит освоить родителю, вовремя сказать: «Мы ошиблись, идём дальше». Подробности — в нашем материале.
Главный навык, который стоит освоить родителю, вовремя сказать: «Мы ошиблись, идём дальше». Подробности — в нашем материале.
Алексей Никифоров
Я встречал детей, у которых одновременно были теннис, баскетбол, футбол, английский и китайский. Свободного времени в таком расписании не оставалось. В выходные вся семья продолжала жить по графику занятий.
Моя позиция может показаться спорной, но за годы работы в школе она у меня только укрепилась: пихать всё, что можно, не надо.
По образованию я юрист. Семь лет я работал в Московской экономической школе, был заместителем директора и руководителем службы психолого-педагогического сопровождения. Сейчас преподаю юридические дисциплины, работаю со школьниками и учителями. Кроме того, я сам выбираю образовательный маршрут для своих детей.
Универсального решения здесь нет. В дошкольном возрасте стоит пробовать занятия и наблюдать за ребёнком. В начальной школе — искать учителя. Позже — проверять, какое содержание стоит за названием профиля. Если принятое решение не подходит, его можно изменить.
Пробовать знания последовательно
Я не против кружков и секций. Физическая нагрузка ребёнку нужна, а найти подходящее занятие без проб невозможно. Но пробовать не означает заниматься всем одновременно.
Мы, например, отвели сына на футбол и довольно быстро поняли, что этот вид спорта ему не подходит: он боялся мяча. Позже один из его одноклассников начал показывать на переменах упражнения из карате. Сын заинтересовался, стал повторять их дома, и мы записали его в ту же группу. Это занятие ему подошло.
Выбор секции не принимается на десять лет. Можно попробовать, оценить реакцию ребёнка и отказаться. Нормально походить на занятия год, решить конкретную задачу и закончить. Метод исключения в данном случае вполне разумен.
Проблема начинается, когда к каждому новому занятию добавляют ещё одно, не отказываясь от предыдущих. Часто за таким расписанием стоят нереализованные планы родителей: если взрослый не стал чемпионом по фигурному катанию, эту задачу получает ребёнок. Я считаю, что никто никому ничего не должен. Начните с одного занятия и посмотрите, насколько оно подходит конкретному ребёнку.
С иностранными языками у меня такой же подход. Я не считаю, что ребёнок что-то упустит, если начнёт английский во втором классе. У моего сына в первом классе был один час немецкого языка в неделю — общее знакомство без интенсивной подготовки. Позже добавился английский. Для нашей семьи такой порядок оказался подходящим.
При выборе детского сада смотрите на взрослых и окружение
Я одинаково спокойно отношусь к частным и государственным детским садам. Форма собственности не отвечает на главные вопросы:
Позже нам повезло с обычным государственным садом и хорошим воспитателем. Частный сад также может оказаться удачным. Поэтому я бы не сравнивал эти варианты в целом. Нужно оценивать конкретное место и конкретных людей.
Может ли ребёнок не ходить в детский сад? Я видел разные семейные решения. Сад — не единственное место, где дети общаются со сверстниками: есть двор, спортивные секции и кружки. Сначала стоит понять, какое общение у ребёнка уже есть и какую задачу детский сад должен решить для вашей семьи.
В начальной школе я выбираю учителя
При выборе первого класса родители часто сравнивают номера школ, их известность и положение в рейтингах. Я бы начал с другого вопроса: кто будет учителем у ребёнка?
Возраст и регалии педагога сами по себе ничего не гарантируют. Молодой выпускник вуза может оказаться подходящим учителем, а опытный специалист — не подойти конкретному ребёнку. В начальной школе важен личный контакт, потому что с этим взрослым ребёнок проведёт несколько лет.
Посмотреть на учителя заранее стало сложнее, но возможность остаётся:
Моя позиция может показаться спорной, но за годы работы в школе она у меня только укрепилась: пихать всё, что можно, не надо.
По образованию я юрист. Семь лет я работал в Московской экономической школе, был заместителем директора и руководителем службы психолого-педагогического сопровождения. Сейчас преподаю юридические дисциплины, работаю со школьниками и учителями. Кроме того, я сам выбираю образовательный маршрут для своих детей.
Универсального решения здесь нет. В дошкольном возрасте стоит пробовать занятия и наблюдать за ребёнком. В начальной школе — искать учителя. Позже — проверять, какое содержание стоит за названием профиля. Если принятое решение не подходит, его можно изменить.
Пробовать знания последовательно
Я не против кружков и секций. Физическая нагрузка ребёнку нужна, а найти подходящее занятие без проб невозможно. Но пробовать не означает заниматься всем одновременно.
Мы, например, отвели сына на футбол и довольно быстро поняли, что этот вид спорта ему не подходит: он боялся мяча. Позже один из его одноклассников начал показывать на переменах упражнения из карате. Сын заинтересовался, стал повторять их дома, и мы записали его в ту же группу. Это занятие ему подошло.
Выбор секции не принимается на десять лет. Можно попробовать, оценить реакцию ребёнка и отказаться. Нормально походить на занятия год, решить конкретную задачу и закончить. Метод исключения в данном случае вполне разумен.
Проблема начинается, когда к каждому новому занятию добавляют ещё одно, не отказываясь от предыдущих. Часто за таким расписанием стоят нереализованные планы родителей: если взрослый не стал чемпионом по фигурному катанию, эту задачу получает ребёнок. Я считаю, что никто никому ничего не должен. Начните с одного занятия и посмотрите, насколько оно подходит конкретному ребёнку.
С иностранными языками у меня такой же подход. Я не считаю, что ребёнок что-то упустит, если начнёт английский во втором классе. У моего сына в первом классе был один час немецкого языка в неделю — общее знакомство без интенсивной подготовки. Позже добавился английский. Для нашей семьи такой порядок оказался подходящим.
При выборе детского сада смотрите на взрослых и окружение
Я одинаково спокойно отношусь к частным и государственным детским садам. Форма собственности не отвечает на главные вопросы:
- кто будет воспитателем;
- как организована адаптация;
- что происходит в группе;
- насколько ребёнку подходит это окружение.
Позже нам повезло с обычным государственным садом и хорошим воспитателем. Частный сад также может оказаться удачным. Поэтому я бы не сравнивал эти варианты в целом. Нужно оценивать конкретное место и конкретных людей.
Может ли ребёнок не ходить в детский сад? Я видел разные семейные решения. Сад — не единственное место, где дети общаются со сверстниками: есть двор, спортивные секции и кружки. Сначала стоит понять, какое общение у ребёнка уже есть и какую задачу детский сад должен решить для вашей семьи.
В начальной школе я выбираю учителя
При выборе первого класса родители часто сравнивают номера школ, их известность и положение в рейтингах. Я бы начал с другого вопроса: кто будет учителем у ребёнка?
Возраст и регалии педагога сами по себе ничего не гарантируют. Молодой выпускник вуза может оказаться подходящим учителем, а опытный специалист — не подойти конкретному ребёнку. В начальной школе важен личный контакт, потому что с этим взрослым ребёнок проведёт несколько лет.
Посмотреть на учителя заранее стало сложнее, но возможность остаётся:
Узнайте, кто выпускает четвёртый класс и будет набирать первый
Посетите день открытых дверей
Сходите на открытый урок, если школа их проводит
Поговорите с родителями учеников
Соберите отзывы в районных и домовых чатах
Отзывы помогают составить первое представление, но не дают гарантии. Иногда большинство родителей рекомендует педагога, а у одного ребёнка отношения с ним не складываются.
Так произошло и в нашей семье. Мы выбрали первый класс именно из-за учителя, но вскоре увидели, что педагог устал от работы в школе. После первой четверти сын перешёл в другое отделение. Сейчас дорога занимает больше времени, однако менять школу мы не хотим: с новым вариантом всё сложилось.
Если ребёнку плохо в классе и контакт с учителем не появился, переход не следует считать катастрофой. Вы внимательно выбирали, но решение не подошло. Бывает. Не сложилось — идём дальше. Терпеть четыре года только потому, что школа уже выбрана, не нужно.
После начальной школы проверяйте содержание программы
С пятого класса критерии меняются. У ребёнка появляются учителя-предметники, поэтому одного хорошего классного руководителя уже недостаточно. Теперь нужно оценивать школу, конкретных педагогов и содержание обучения.
Я настороженно отношусь к названиям «медиакласс», «инженерный класс» или «медицинский класс». Название ещё не объясняет, чем дети будут заниматься.
Если школа предлагает медицинский класс, я бы уточнил:
Так произошло и в нашей семье. Мы выбрали первый класс именно из-за учителя, но вскоре увидели, что педагог устал от работы в школе. После первой четверти сын перешёл в другое отделение. Сейчас дорога занимает больше времени, однако менять школу мы не хотим: с новым вариантом всё сложилось.
Если ребёнку плохо в классе и контакт с учителем не появился, переход не следует считать катастрофой. Вы внимательно выбирали, но решение не подошло. Бывает. Не сложилось — идём дальше. Терпеть четыре года только потому, что школа уже выбрана, не нужно.
После начальной школы проверяйте содержание программы
С пятого класса критерии меняются. У ребёнка появляются учителя-предметники, поэтому одного хорошего классного руководителя уже недостаточно. Теперь нужно оценивать школу, конкретных педагогов и содержание обучения.
Я настороженно отношусь к названиям «медиакласс», «инженерный класс» или «медицинский класс». Название ещё не объясняет, чем дети будут заниматься.
Если школа предлагает медицинский класс, я бы уточнил:
Кто ведёт профильные предметы
Сколько профильных преподавателей работает в школе
Какое оборудование есть в кабинетах
Проводят ли ученики опыты и практические занятия
Чем эта программа отличается от обычной
Отремонтированный кабинет не заменяет лабораторию. Оборудование также бесполезно без учителя, который умеет с ним работать. Поэтому после начальной школы я бы выбирал предметных педагогов и реальные возможности программы, а не название профиля.
Мне близка идея лицеев при университетах, куда дети переходят в средней или старшей школе. Я сам рассматриваю такой вариант для сына. Но это один из возможных путей, а не общая рекомендация.
Родитель не должен учиться вместо ребёнка
В первом классе домашнюю работу нужно контролировать: помогать, объяснять и учить ребёнка организовывать время. Но писать, рисовать и решать задания за него нельзя.
Если ребёнок чего-то не сделал, значит, он придёт с невыполненным заданием и сам получит оценку. Родителю не нужно получать эту оценку вместо него.
У нас сын выполняет домашнее задание в группе продлённого дня. Вечером мама проверяет, всё ли готово. Такой порядок нас устраивает: взрослый остаётся рядом, но не подменяет ребёнка.
Отдельное внимание я бы уделил чтению. Я проверяю работы старших школьников и вижу, как трудно некоторым из них найти в небольшом тексте три предложения, которые прямо отвечают на поставленные вопросы. Эта проблема не возникает внезапно перед экзаменом. В первом классе и летом после него полезно читать хотя бы по одной странице в день. Важна привычка самостоятельно прочитать текст и понять его содержание.
Для профориентации одного теста мало
К пятому классу родителям уже предлагают определить специализацию ребёнка. Я бы не торопился окончательно записывать его в математики, медики или гуманитарии. Название класса не равно осознанному выбору.
К профориентации я отношусь положительно. Однако короткого онлайн-теста «выбери картинку» недостаточно. Нужна комплексная работа со специалистом. По моему опыту, к этому вопросу разумно обратиться примерно в седьмом-восьмом классе.
Результат профориентации не определяет профессию раз и навсегда. Он помогает уточнить интересы ребёнка и принять следующее решение: выбрать профильный класс, лицей или дополнительные занятия. После этого снова нужно наблюдать, насколько выбранное направление ему подходит.
Решения придётся пересматривать
Родителям хочется заранее определить, какой язык учить, каким спортом заниматься, в какую школу поступать и кем ребёнок станет. На практике ответы меняются по мере того, как ребёнок растёт.
Поэтому я бы не пытался предоставить ему все возможности одновременно. Сначала попробуйте одно занятие и оцените результат. При выборе школы познакомьтесь с учителем. Увидев название профильного класса, проверьте педагогов, программу и оборудование.
Если решение не работает, его можно изменить.
Не сложилось — идём дальше. У каждого ребёнка и каждой семьи будет свой путь.
Мне близка идея лицеев при университетах, куда дети переходят в средней или старшей школе. Я сам рассматриваю такой вариант для сына. Но это один из возможных путей, а не общая рекомендация.
Родитель не должен учиться вместо ребёнка
В первом классе домашнюю работу нужно контролировать: помогать, объяснять и учить ребёнка организовывать время. Но писать, рисовать и решать задания за него нельзя.
Если ребёнок чего-то не сделал, значит, он придёт с невыполненным заданием и сам получит оценку. Родителю не нужно получать эту оценку вместо него.
У нас сын выполняет домашнее задание в группе продлённого дня. Вечером мама проверяет, всё ли готово. Такой порядок нас устраивает: взрослый остаётся рядом, но не подменяет ребёнка.
Отдельное внимание я бы уделил чтению. Я проверяю работы старших школьников и вижу, как трудно некоторым из них найти в небольшом тексте три предложения, которые прямо отвечают на поставленные вопросы. Эта проблема не возникает внезапно перед экзаменом. В первом классе и летом после него полезно читать хотя бы по одной странице в день. Важна привычка самостоятельно прочитать текст и понять его содержание.
Для профориентации одного теста мало
К пятому классу родителям уже предлагают определить специализацию ребёнка. Я бы не торопился окончательно записывать его в математики, медики или гуманитарии. Название класса не равно осознанному выбору.
К профориентации я отношусь положительно. Однако короткого онлайн-теста «выбери картинку» недостаточно. Нужна комплексная работа со специалистом. По моему опыту, к этому вопросу разумно обратиться примерно в седьмом-восьмом классе.
Результат профориентации не определяет профессию раз и навсегда. Он помогает уточнить интересы ребёнка и принять следующее решение: выбрать профильный класс, лицей или дополнительные занятия. После этого снова нужно наблюдать, насколько выбранное направление ему подходит.
Решения придётся пересматривать
Родителям хочется заранее определить, какой язык учить, каким спортом заниматься, в какую школу поступать и кем ребёнок станет. На практике ответы меняются по мере того, как ребёнок растёт.
Поэтому я бы не пытался предоставить ему все возможности одновременно. Сначала попробуйте одно занятие и оцените результат. При выборе школы познакомьтесь с учителем. Увидев название профильного класса, проверьте педагогов, программу и оборудование.
Если решение не работает, его можно изменить.
Не сложилось — идём дальше. У каждого ребёнка и каждой семьи будет свой путь.
Все заняты. Где деньги?
Автор: Владислав Овчинников,основатель юридической фирмы «Совет Лигал»
Фирма растёт. Команда перегружена. Клиенты счастливы. А собственник всё равно не знает, сколько фирма заработала за месяц. Владислав Овчинников, основатель «Совет Лигал», в своей статье наглядно показывает, как юридический бизнес теряет деньги там, где их не ищут: на авральных наймах, в фиксированных проектах, затянувшихся на четыре месяца, в работе без предоплаты и в счетах, которые до клиента так и не дошли. Его подход — перестать быть оптимистом и начать считать: сколько хочешь заработать, какую ставку ты можешь продать и сколько реально стоит твой час. Где деньги, если все заняты? Ответ — в этой статье.
Алексей Никифоров
Фирма и деньги
Фирма может расти и быть загружена, а собственник всё равно не понимает, сколько она зарабатывает.
Фирма может расти и быть загружена, а собственник всё равно не понимает, сколько она зарабатывает.
1
Хороший юрист ещё не значит хороший бизнес
Влад понял: конкурировать с крупными фирмами одной экспертизой не получится. Поэтому в «Совет Лигал» занялись продуктами, продажами и командой — тем, что превращает работу юристов в прибыль.
2
«Сколько останется» — это не зарплата собственника
Влад сначала определяет, сколько хочет получить за год. Потом считает, какую ставку может продавать фирма и сколько работы ей нужно. Если цифры не сходятся, придётся менять объём или цену.
3
Выручка хороша, пока она прощает ошибки
На растущем рынке можно было смотреть на новых клиентов и радоваться выручке. Но за ней прятались лишние часы и дорогие решения. Теперь Влад смотрит прежде всего на прибыль.
4
Главный вопрос — сколько денег потерялось в пути
Недостаточно знать, сколько часов команда учла. Влад сравнивает их с фактическими затратами и оплатой клиента. Так видно, где фирма много работала, но почти ничего не заработала.
Команда и проекты
Чувство перегрузки легко превратить в новый найм. Влад сначала проверяет, на что ушли часы и кто оплатит эту работу.
Чувство перегрузки легко превратить в новый найм. Влад сначала проверяет, на что ушли часы и кто оплатит эту работу.
1
Аврал закончился. Четыре зарплаты остались
Руководитель практики попросил четырёх сотрудников под горячую фазу. Их наняли с рынка, но контракты вскоре закончились. Нагрузка упала, а четыре зарплаты остались и съели прибыль практики.
2
Перед наймом Влад разбирает последние три месяца
Одной цифры загрузки ему мало. Он смотрит, какие проекты создали аврал, чем сотрудники заняты сейчас и можно ли передать часть работы людям из соседней практики.
3
«Все заняты» ещё не значит «все работают на клиента»
В общую загрузку попадают пресейл, статьи, внутренние задачи и проекты, за которые давно не платят. Иногда свободные руки уже есть — просто их не видно в общем проценте.
4
Клиент доволен. Проект уже убыточен
Проект с фиксированной ценой планировали закончить за месяц, но он шёл уже четвёртый. Команда провела 80 часов в Zoom, клиент получал много внимания, а экономика давно перестала сходиться.
Работа и управление
Юристы могут закончить работу вовремя и всё равно оставить фирму без денег. Между результатом и оплатой есть ещё несколько шагов.
Юристы могут закончить работу вовремя и всё равно оставить фирму без денег. Между результатом и оплатой есть ещё несколько шагов.
1
Работа сделана, но счёт до клиента не дошёл
Юристы закончили проект, бухгалтерия сформировала счёт — и на этом процесс остановился. Пока никто не отвечает за отправку и оплату, выполненная работа остаётся расходом фирмы.
2
80–90 часов и четыре месяца без оплаты
Команда продолжала работать по проекту, хотя клиент не платил. Если срочной процессуальной ситуации нет, Влад ставит работу на паузу и направляет людей туда, где фирма получит деньги.
3
У руководителя практики две работы
Большинство руководителей выросли из сильных юристов и привыкли отвечать за качество работы. Влад добавляет к этой роли загрузку и финансовый результат: практика должна приносить деньги.
4
Биллинг нужен не для слежки
Влад смотрит на учёт времени как на индикатор: он помогает заметить проблему в проекте или загрузке. Минуты у кофемашины никто не считает — важен результат, а не тотальный контроль.
Данные и следующий шаг
В «Совет Лигал» данные должны отвечать на простой вопрос: что именно сейчас тянет прибыль вниз?
В «Совет Лигал» данные должны отвечать на простой вопрос: что именно сейчас тянет прибыль вниз?
1
Красный график бесполезен, если непонятна причина
Система сводит данные из Bitrix, Excel и внутренних справочников. Из общей цифры Влад может провалиться в конкретную сделку без движения или продукт с низкой фактической ставкой.
2
В прайсе одна ставка, по факту — около трёх тысяч в час
Такой результат получился по одному из продуктов: команда тратила на него больше времени, чем предполагала цена. Пока Влад не связал часы и деньги, регулярная работа выглядела нормально.
3
Небольшой фирме не обязательно покупать большую платформу
Для нового проекта Влад собрал только нужное: канбан, учёт времени и финансовую аналитику. Сначала он выстроил свою логику работы, а уже потом выбрал под неё инструменты.
«Проблема людей в том, что они оптимисты»
Оптимизм — это ждать, что после пары конференций тебя порекомендуют крупному клиенту. Влад предлагает не ждать: определить желаемый доход и разложить его на цену, загрузку и размер команды.
Оптимизм — это ждать, что после пары конференций тебя порекомендуют крупному клиенту. Влад предлагает не ждать: определить желаемый доход и разложить его на цену, загрузку и размер команды.
Как партнёру перестатьбыть главным контролёром и начать развивать фирму
Автор: Александр Журавлёв, управляющий партнёр юридической компании «ЭБР», сооснователь Moscow Digital School
Как перестать быть главным контролёром в собственной фирме и при этом не потерять качество? Александр Журавлёв, управляющий партнёр «ЭБР», в своей статье рассказал о своём пути от «тирана» до руководителя, который доверяет команде, о цифровом праве как «новом дыхании старого», о GR-шахматах, где нужно видеть всю систему, о том, почему ИИ — это ассистент, а не оракул, и как уход сильного сотрудника может неожиданно раскрыть других. Меньше контроля — больше развития. Подробности — в материале.
Алексей Никифоров
Цифровое право и GR
Новая специализация требует отраслевой базы, а работа с государством — умения видеть всю систему и предлагать выполнимые решения
Новая специализация требует отраслевой базы, а работа с государством — умения видеть всю систему и предлагать выполнимые решения
1
Цифровое право — это «новое дыхание старого»
Автоматизация логистики и смарт-контракты меняют процессы, но не отменяют регулирование перевозок. Юристу нужно разбираться и в технологии, и в отрасли.
2
GR похож на банкротный спор, в котором одновременно идут 200 дел
Дела находятся на разных уровнях, а специалисту нужно выстроить общую стратегию как в шахматах и понимать, как работает государственная машина.
3
В GR мало победить в споре
Нужно понять цель государственного органа и цель бизнеса. Если первый ответ — «нельзя», от специалиста ждут решение № 2, № 3 или № 4
4
Ресторан можно закрыть. А как закрыть цифровую платформу?
Меры для аналогового бизнеса нельзя механически переносить на Uber или Яндекс.Такси. «Задача — чтобы это работало не только на бумаге
От личного контроля — к сильной команде
Фирма начинает расти, когда собственник перестаёт оставлять все решения за собой, а команда получает право предлагать и отвечать за результат.
Фирма начинает расти, когда собственник перестаёт оставлять все решения за собой, а команда получает право предлагать и отвечать за результат.
5
«Раньше меня называли тираном»
Александр связывает это с положением собственника и привычкой жёстко контролировать работу. Сейчас он уменьшает микроменеджмент, чтобы заниматься развитием бизнеса.
6
Человека умнее себя Александр раньше мог считать проблемой
Теперь он считает такого сотрудника преимуществом. В отдельных вопросах руководителю приходится опираться на людей, которые разбираются лучше него.
7
Фокус руководителя должен быть крупнее ежедневной работы практики
Для этого нужно доверять сотрудникам решения, которые собственник привык оставлять за собой. Александр говорит, что продолжает учиться такому доверию.
8
Сотрудники привносят в управление то, чего раньше не делал собственник
В команде появились учёт показателей, систематизация и новые подходы к мотивации. Александр признаёт, что со временем научился слушать предложения коллег.
9
При смене специализации приходится менять и команду
Александр начинал как судебный юрист. Переход к цифровой экономике потребовал людей с другой экспертизой. Команда менялась вслед за бизнесом.
10
После ухода сильного сотрудника у других могут открыться «чакры»
Сначала уход воспринимается как трагедия. Затем коллеги берут больше ответственности и показывают то, чего раньше от них не требовалось.
Решения, которые нельзя оставлять без проверки
Технология ускоряет работу, но не принимает на себя ответственность за результат.
Технология ускоряет работу, но не принимает на себя ответственность за результат.
11
Автоматизацию приходится обосновывать перед финансистами
Нужно показать через метрики, сколько денег инструмент сэкономит или какой объём рутинной работы снимет с команды.
12
ИИ создаёт новый участок работы для руководителя
«ИИ становится оракулом для многих, но это не оракул, это ассистент, который требует проверки". Одной из важных профессиональных функций Александр называет фактчекинг.
13
Соглашения, составленные с ChatGPT, уже приходится «разгребать»
Сначала все увидели возможности ИИ, теперь стали заметны последствия некритичного использования. В процессе должна оставаться точка профессиональной проверки.
«Фокус руководителя должен быть крупнее»
В истории Александра одновременно меняются специализация фирмы и роль её руководителя: новая практика требует других людей, а рост команды — доверия к их решениям.
В истории Александра одновременно меняются специализация фирмы и роль её руководителя: новая практика требует других людей, а рост команды — доверия к их решениям.
интервью
/ по существу /
«Проект — это невидимый слон»: о том, как юристу управлять сложной работой
Павел Алферов, профессор бизнес-практики школы управления СКОЛКОВО
Беседова Алексей Никифоров
Беседова Алексей Никифоров
Судебный спор, автоматизация, перестройка процесса — всё это может быть проектом. А может остаться большой задачей, которую команда ведёт по привычке. Павел Алферов объясняет, как увидеть проект целиком, договориться о результате до старта и не утонуть в методиках и отчётности.
Павел Алферов — профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО, эксперт по управлению проектами, изменениями и цифровой трансформации, автор модели РИМ-III.
Павел Алферов — профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО, эксперт по управлению проектами, изменениями и цифровой трансформации, автор модели РИМ-III.
Алексей Никифоров
- Алексей НикифоровПавел, юридическая работа часто бывает сложной и долгой. Как понять, что перед нами именно проект?
- Павел АлферовЕсть три ключевых признака: сложность, уникальность и ограничения.
Сложность означает, что работа требует команды: действия людей связаны, их нужно координировать. Уникальность — что такого результата раньше не создавали или не создавали в этих условиях. Ограничения — что у нас есть срок и определённый объём ресурсов.
Уберите один признак, и получится уже другой вид работы. Без уникальности это процесс или кейс. Без ограничений — исследование, которым можно заниматься бесконечно. Без сложности — отдельная задача.
Поэтому крупный судебный спор становится проектом не просто из-за своего масштаба, а если такой спор требует большой команды и мы с такой историей еще не сталкивались. - Алексей НикифоровКакую роль юрист может играть в проекте?
- Павел АлферовЯ вижу три вида проектов с участием юристов.
Первый — чисто юридические проекты. Например, банкротство, структурирование сделки или крупный судебный спор, который ведёт команда юристов.
Второй — проекты, которые лидируют юристы. Таких проектов стало много из-за появления большого количества новых цифровых решений: юридическая команда меняет собственную работу и сама двигает внедрение.
Третий — кросс-функциональные проекты, в которых юрист отвечает за свою часть общего результата. Иногда по ходу такой работы юрист перерастает границы функции. Он по-прежнему опирается на юридическую экспертизу, но проект ведёт уже как руководитель: соединяет людей, решения, сроки и ресурсы. - Алексей НикифоровВы называете проект «невидимым слоном». Почему?
- Павел АлферовПотому, что во-первых он большой как слон — смотри комментарий про критерии проекта. А во-вторых потому, что в проекте некуда ткнуть пальцем и сказать: «Вот он! Это и есть наш проект.».
Даже если мы строим дом, сам дом — только часть проекта. Есть сметчики, поставщики, договоры, бюджет, решения руководителей. Всё это находится в разных местах. А уж если говорить про цифровой проект, про юридический проект там все еще сложнее с визуализацией. Так что пока целая конструкция держится только в голове руководителя проекта, у проекта нет ясных контуров. Каждый участник видит свою часть слона и считает её главной.
Чтобы собрать картину, нужно ответить на вопросы «5 + 1»:- зачем и для кого нужен проект;
- что должно появиться на выходе;
- как команда получит этот результат;
- кто участвует и принимает решения;
- чем нужно обеспечить проект — какие ресурсы нужны;
- в каких условиях и ограничениях придётся работать.
Ответы нельзя придумывать по отдельности. Можно поставить прекрасную цель, а потом обнаружить, что выбранный способ не укладывается в срок или для него нет людей. Проект приходится пересобирать, пока все части не сойдутся. - Алексей НикифоровНе превращается ли эта работа в ещё один большой документ, который никто не читает?
- Павел АлферовДля начала достаточно одного листа или одного слайда. Это не формальный отчёт. Этот документ нужен, чтобы люди увидели одного и того же «слона», один и тот же проект и обнаружили разногласия до старта.
Я показывал реальный проект крупной юридической фирмы — систему автоматизированного планирования работы с судебными делами. 5 000 дел планировали вручную в Excel. Руководитель тратил на это 2−3 дня в неделю. Объём рос, эффективность снизилась на 5%, возник риск потери клиентов. Амбиция компании — увеличить объём до 90 000 дел без потери качества.
На одном листе зафиксировали боль, цель, способ работы, роли, бюджет и условия. Положили лист перед командой — и всем всё понятно. А если кому-то непонятно, это отличный повод для обсуждения.
Насколько точно считать показатели, зависит от того, для кого вы собираете проект. Если это рабочая рамка для команды, допустима одна степень детализации. Если вы защищаете проект перед руководством и просите серьёзный бюджет, цифры придётся обосновать гораздо точнее. - Алексей НикифоровЧто нужно решить до старта, чтобы проект не держался на одном энтузиасте?
- Павел АлферовКак минимум выбрать трёх людей:
- куратора,
- заказчика
- и руководителя проекта.
Куратор, или спонсор, даёт деньги и политическую поддержку. Если у проекта нет куратора на высоком уровне — бегите из этого проекта, вас просто сожрут. Руководитель проекта не должен в одиночку пробивать сопротивление всей организации.
Заказчик формулирует требования и потом использует результат. Руководитель проекта собирает работу команды и отвечает за движение к результату. Эти роли нельзя смешивать в безличное «мы решили».
Следующее нужно определить стейкхолдеров — тех кто влияет на проект, и тех на кого влияет проект. И подумать почему им должно быть интересно участвовать в проекте.
Ну и важный шаг — определить мотивацию команды. Почему тем, кто непосредственно будет выполнять работы проекта это должно быть интересно.
После этого нужно провести стартовое совещание. Даже если всё уже написано в почте или чате. Команде важно собраться и зафиксировать: обсуждение закончилось, проект начался. Это психологический рубеж, после которого у каждого появляются конкретная роль и следующий шаг. - Алексей НикифоровПочему проекты всё равно буксуют, хотя цель, план и роли определены?
- Павел АлферовПотому что проект всегда затрагивает чьи-то интересы, интересы конкретных людей.
Нужно заранее понять, кому вы поможете, кому наступите на больную мозоль и кто способен вставлять палки в колёса. Формально человек может входить в рабочую группу, но это ещё не значит, что он будет помогать.
Мотивация сводится к двум простым вопросам:- что лично мне будет, если проект станет успешным;
- что мне будет, если проект провалится.
Если на оба вопроса ответ «ничего», команда не будет шевелиться. Зарплата оплачивает привычную работу. Проект добавляет сложность, уникальность и стресс. Руководителю нужно понимать, почему конкретному участнику проектной команды захочется брать всё это на себя.
Речь не обязательно о премии. Но у участника должен быть свой ответ, а руководителю проекта нужно его понимать. Если ответ — «ничего», формального назначения в команду недостаточно. - Алексей НикифоровВ какой момент проектное управление само становится проблемой?
- Павел АлферовКогда команда начинает обслуживать систему управления вместо результата.
За последние десятилетия проектное управление обросло огромными сводами правил, сертификациями и документами. Порог входа стал высоким, а бумаг иногда оказывается больше, чем дела. Поэтому сейчас все ищут способ вернуть гибкость.
Методика должна быть соразмерна проекту. Где-то хватит одного листа, понятных ролей и нескольких контрольных точек. В большом и дорогом проекте понадобятся подробный план, правила работы с изменениями, проверка промежуточного результата и отдельная отчётность.
У меня есть модель «РИМ-III. Миниморум»: 20 шагов и полтора десятка инструментов. Но и её не нужно переносить в каждый проект механически. Инструмент нужен, когда помогает принять решение, согласовать действия или вовремя увидеть проблему.
Вся наука проектного управления — это просто систематизированный здравый смысл. - Алексей НикифоровИ что меняется, когда в этой конструкции появляется искусственный интеллект?
- Павел АлферовВ корпоративную систему добавился новый элемент — ИИ-агент. Причём часто он приходит не сверху, через официальную программу внедрения, а снизу. Сотрудники уже используют ИИ для писем, договоров и анализа документов, а руководство может об этом не знать. По результатам опроса российских руководителей проектов в июне на конференции PMForum 82% участников уже используют в той или иной степени ИИ инструменты.
Важно различать чат-бота и агента. Чат-бот пассивен: вы задали вопрос, он ответил. Агент активен, обладает памятью и встроен в рабочие системы. Он может следить за событиями, напоминать о сроках и готовить следующие действия.
Получается, в проекте появляется ещё один участник. И чем больше действий ему поручают, тем важнее ограничения. Если мы даём агенту «руки» — право действовать от нашего имени, — на него нужно надеть «узду»: заранее прописать, что ему категорически запрещено делать.
Для юристов здесь появляется отдельная интересная и необычная работа: формулировать правила и ограничения для роботов. А вопросы «5 + 1» никуда не исчезают. Если команда сама не понимает, зачем существует проект, что должно получиться и кто отвечает за результат, новый инструмент эту неясность не устранит.
Мы строим национальный юридический бренд с горизонтом в десятилетия
Азамат Султанбаев, генеральный директор Pactum Group, контрактный менеджер, практикующий юрист
Беседовал Алексей Никифоров
Беседовал Алексей Никифоров
Pactum — молодой консалтинговый бренд с многолетним корпоративным опытом его основателей. Команда выросла из in-house-практики на крупных строительных и инфраструктурных проектах, а сегодня объединяет юридическое сопровождение, контрактный менеджмент, судебную работу, корпоративно-налоговую и бухгалтерскую экспертизу.
Беседовали с Азаматом Султанбаевым — о том, почему юрист должен быть внутри проекта, как контрактный менеджмент вырос из in-house-практики, зачем Pactum выбрал холдинговую модель и что искусственный интеллект меняет в работе юридического консультанта.
Алексей Никифоров
От корпоративного юриста к контрактному менеджеру
- Алексей НикифоровАзамат, у тебя необычный для консультанта профиль: много лет в крупных компаниях, а затем — собственный юридический бизнес. С чего началась эта профессиональная траектория?
- Азамат СултанбаевКак независимый консалтинг Pactum существует около трёх лет, но наш профессиональный фундамент формировался гораздо дольше. Практически вся команда — это люди с серьёзным in-house-опытом. Мы привыкли не наблюдать бизнес со стороны, а жить внутри компании и проекта, вместе с операционной, технической и финансовой командами.
Меня, Гулиру Мустафину и Кайрата Сержанова, а также других моих постоянных партнеров по юридическому бизнесу объединяет многолетняя работа в турецкой международной строительной компании Sembol Construction. Под нашим правовым сопровождением в Астане реализовывались крупные объекты: новый железнодорожный вокзал, значительная часть объектов EXPO 2017, объекты Назарбаев Университета, Университета Обороны, крупные религиозные, туристические и телерадио- комплексы. Когда дети показывают на сферу EXPO в Астане и говорят: «Папа, это твоя работа», понимаешь, что речь не только о документах — ты действительно участвовал в создании города.
До строительства я работал в банковском секторе — и в филиале, и в головном офисе, участвовал в проверках региональных подразделений. Был опыт в страховой компании и в сопровождении приобретения производственных активов. Тогда мы ещё не всегда называли такие сделки M&A, но по существу занимались именно этим. Поэтому к строительству я пришёл с пониманием финансов, рисков и корпоративных процессов, хотя сам строительный сектор сначала казался совершенно новым миром. - Алексей НикифоровЧто изменилось, когда ты оказался внутри крупного строительного бизнеса?
- Азамат СултанбаевНаша юридическая команда выросла с трёх человек примерно до шестнадцати на пике. Мы пришли к модели, при которой на каждой крупной строительной площадке постоянно находился юрист, а центральный офис сохранял координирующую и методологическую роль.
Причина была практической: проблемы с площадки либо слишком медленно доходили до центрального офиса, либо не доходили вообще. Когда информация всё-таки появлялась, срок уже мог быть пропущен, последствия — стать необратимыми, а финансовый риск — реализоваться.
Юрист на площадке видел события в момент их возникновения: поручения заказчика, протоколы совещаний, вопросы охраны труда, изменения объёмов, задержки и спорные ситуации. Это давало прямую коммуникацию и возможность реагировать до того, как проблема превращалась в претензию или убыток.
Юрист не должен узнавать о проблеме тогда, когда срок уже истёк, а последствия стали необратимыми. - Алексей НикифоровВ какой момент ты понял, что эта работа шире классической юридической функции?
- Азамат СултанбаевПозже я переехал из Астаны в Алматы, начал работать в KazStroyService, также удалось поработать на российском проекте по строительству Амурского газохимического комплекса. Ездил и жил в г. Свободный. По данному проекту рядом со мной был специалист, чья должность прямо называлась «контрактный менеджер». Я увидел, что значительная часть его работы совпадает с тем, что мы годами делали как in-house-юристы: сопровождали исполнение контракта, фиксировали отклонения, работали со сроками, изменениями, уведомлениями, требованиями и взаимодействием участников проекта.
При этом контрактный менеджер был не юристом, а техническим специалистом. По вопросам толкования и применения условий договора он обращался к нам, а мы, в свою очередь, благодаря этому взаимодействию смотрели на контракт шире. Договор для нас перестал быть только юридическим текстом. Это система управления проектом, которая связывает техническую команду, сметчиков, финансистов, снабжение, планирование и руководство.
Так я понял, что многие годы мы интуитивно применяли инструменты контрактного менеджмента, просто называли это юридическим сопровождением. Сегодня именно сочетание права, управления контрактом и понимания проектной реальности я считаю одним из главных конкурентных преимуществ нашей команды.
Как появился Pactum
- Алексей НикифоровСоздание собственной фирмы было давним планом или результатом обстоятельств?
- Азамат СултанбаевЕсли честно, в 2022 году я не планировал уходить в консалтинг. Внешние обстоятельства заставили покинуть in-house-сферу, и какое-то время я выбирал: искать нового работодателя, присоединиться к существующей юридической фирме или попробовать создать собственную практику. Присоединяться к готовому бизнесу не хотелось. Мне всегда было важно создавать что-то своё. Если бы я не был юристом, наверное, стал бы строителем — человеком, который возводит новые объекты и видит результат своего труда.
Решающим оказался запрос по проекту опреснительного завода на западе Казахстана. Заказчику требовался контрактный специалист для подготовки договора на основе FIDIC Silver Book. Сначала я отказался, потому что ещё работал в найме. Через несколько недель обстоятельства изменились, заказчик позвонил снова, и мы начали работу. На тот момент у нас не было даже оформленной компании — был только опыт, доверие клиента и готовность взять ответственность за результат.
К проекту я привлёк коллег. Вместо запланированного месяца мы работали около двух, но экономика проекта оказалась сопоставима с доходом в найме, а вовлечённость и график — намного более управляемыми. Тогда стало понятно: профессиональную экспертизу можно превратить в самостоятельный устойчивый бизнес. В конце 2022 года мы зарегистрировали компанию, и с этого начался Pactum. - Алексей НикифоровКоманда сразу перешла в новый бизнес вместе с тобой?
- Азамат СултанбаевНет. Я первым оказался вне найма: искал клиентов, обрабатывал запросы, занимался администрированием, маркетингом и операционной частью. Коллеги подключались к конкретным проектам, оставаясь на своих рабочих местах. Примерно год-полтора года ушло на то, чтобы они приняли решение полностью перейти в Pactum.
Это был сложный переход: одновременно работать в найме и развивать собственный проект долго невозможно. Но постепенно стало ясно, что здесь можно не только больше влиять на результат и доход, но и строить организацию с долгим горизонтом. - Алексей НикифоровКак ты видишь Pactum через десять лет?
- Азамат СултанбаевНаша цель — создать национальный профессиональный бренд, сопоставимый по уровню организации, набору компетенций и географии с ведущими международными консалтинговыми группами. В Казахстане уже есть сильные национальные юридические бренды, вышедшие в другие страны. Мы уважаем этот опыт, но хотим построить собственную модель. Мы хотим, чтобы казахстанские бизнесмены пользовались услугами казахстанского консалтинга.
Именно поэтому фирма не названа фамилиями партнёров. Персональные бренды важны, но организация должна переживать изменения в составе команды и сохранять идентичность независимо от того, кто в конкретный момент стоит у руля. Pactum задуман как самостоятельный бренд и институт, а не как сумма нескольких фамилий.
Мы мыслим не категориями одного-двух лет. Pactum должен быть организацией с горизонтом в десятилетия.
Команда, практики и холдинговая модель
- Алексей НикифоровКак сегодня устроена команда?
- Азамат СултанбаевНа момент нашей беседы девять человек ежедневно и полностью заняты проектами Pactum. Формы сотрудничества могут различаться — трудовые отношения, проектное участие, партнёрская модель, — но общий принцип один: человек связывает своё профессиональное развитие с брендом и отвечает за его устойчивость.
Есть также эксперты, которых мы привлекаем под точечные задачи. На старте невозможно держать в постоянном составе дорогого специалиста по каждой узкой области. Поэтому проектная модель естественна: появляется запрос, мы формируем команду и заранее определяем бюджет и распределение ответственности. По мере роста практик временная экспертиза должна превращаться в постоянную — иначе невозможно построить фирму, рассчитанную на долгий срок. - Алексей НикифоровКакие практики сформировались внутри Pactum?
- Азамат СултанбаевФлагманское направление — сопровождение строительных и инфраструктурных проектов. Мы можем вести проект от появления идеи и выбора контрактной модели до подготовки договора, управления исполнением, претензионной работы, завершения строительства и гарантийного периода. Здесь юридическая поддержка и контрактный менеджмент работают как единая система.
Кроме этого, развиваются корпоративная и налоговая практика, претензионно-судебное сопровождение, бухгалтерский учёт и в перспективе аудит. Есть миграционная поддержка, но она обычно является частью комплексного запуска бизнеса, а не отдельным массовым продуктом. Клиенту, который выходит на незнакомый рынок, важна не минимальная цена отдельной операции, а уверенность, что весь маршрут будет пройден последовательно и без неожиданных разрывов между регистрацией компании, наймом работников, учётом и отчётностью.
Отдельное направление — сопровождение бизнеса в Международном финансовом центре «Астана». МФЦА действует в рамках специального правового режима Республики Казахстан, имеет собственные акты в сфере гражданско-коммерческих отношений, независимый суд и Международный арбитражный центр. При этом налоговые, таможенные и валютные вопросы в значительной части остаются в национальном правовом поле. Для иностранных инвесторов такая конструкция часто понятнее и предсказуемее, особенно если они привыкли к принципам английского права и международным стандартам регулирования. - Алексей НикифоровМФЦА — это только финансовые компании?
- Азамат СултанбаевФинансовая специализация заложена в самом названии центра, поэтому там закономерно много финтеха, инвестиционных и иных финансовых проектов. Но мы также сопровождаем регистрацию и деятельность компаний из реального сектора — строительства, горнорудной отрасли, телекоммуникаций и технологических сервисов.
Для некоторых инвесторов выбор МФЦА связан не только с видом деятельности, но и с качеством правовой среды, понятностью корпоративного регулирования и механизмов разрешения споров. Поэтому центр постепенно становится площадкой не только для финансовых, но и для отдельных операционных и проектных компаний. - Алексей НикифоровУ Pactum необычная корпоративная структура. Как она работает?
- Азамат СултанбаевМы использовали логику холдинга, с которой много раз сталкивались в проектах клиентов. На уровне МФЦА создана материнская компания Pactum Group, а отдельные практики развиваются через специализированные дочерние структуры. Это позволяет видеть экономику каждого направления, закреплять ответственность партнёра и не смешивать разные виды деятельности в одном юридическом лице.
Материнская компания владеет брендом и обеспечивает общую инфраструктуру: офисы, административные расходы, технику, программные продукты, маркетинг, сайт и иные общие функции. Дочерние структуры направляют часть выручки на содержание этой инфраструктуры, а оставшейся частью распоряжаются внутри своей практики — финансируют команду, развитие, бонусы и привлечение целевых клиентов.
Партнёру понятна модель: он видит, за что платит корпоративному центру, и одновременно сохраняет самостоятельность в управлении своей практикой. Для нас это способ совместить единый бренд, стандарты качества и предпринимательскую ответственность каждого направления.
Что происходит на юридическом рынке Казахстана
- Алексей НикифоровКакие направления сейчас наиболее востребованы на казахстанском рынке?
- Азамат СултанбаевС 1 января 2026 года в Казахстане действует новый Налоговый кодекс. Масштаб изменений велик, и бизнесу требуется не только прочитать новые нормы, но и понять их практическое применение. В переходный период вопросы возникают у налогоплательщиков, консультантов, бухгалтеров и правоприменителей. Поэтому налоговая практика заметно растёт, а вместе с ней — запрос на качественный бухгалтерский и налоговый учёт.
Второе важное направление — строительство. Запускаются крупные инфраструктурные и промышленные проекты, развивается атомная энергетика, вокруг которой формируется целый кластер подрядчиков и сопутствующих бизнесов. Такие проекты неизбежно создают спрос на контрактную архитектуру, управление изменениями, требованиями и рисками.
Ещё одна точка роста — город Алатау рядом с Алматы. Для него установлен специальный конституционный статус «города ускоренного развития», а правовой режим вводится поэтапно. Когда с нуля развивается крупный городской кластер, вслед за основными стройками приходят жильё, деловая инфраструктура, образование, сервисы и новые регуляторные механизмы. Юридическому рынку важно наблюдать не только за нормами, но и за тем, как эта модель будет работать на практике. - Алексей НикифоровЧто изменилось в потоке российских компаний и инвесторов?
- Азамат СултанбаевНесколько лет назад обращений из России было очень много — иногда по несколько новых запросов в день. Сейчас этот поток заметно меньше. Тогда в Казахстан приходили проекты из самых разных отраслей: спортивный бизнес, финтех, цифровые активы, ритейл и другие направления.
Для части компаний Казахстан был самостоятельным рынком, для других — региональным хабом, из которого удобнее управлять экспансией в соседние страны. Одни выбирали МФЦА, другие — Алматы как сложившийся деловой центр с более мягким климатом и удобной средой для команды.
С российскими юридическими фирмами мы пытались выстраивать устойчивое взаимодействие и ездили для этого в Москву. Пока системной модели не возникло. Законодательство наших стран во многих базовых вопросах похоже, поэтому значительную часть работы российские консультанты закрывают самостоятельно. А когда требуется узкая локальная экспертиза, выбор провайдера часто определяется не только качеством, но и ценой. Для нас это означает, что международное партнёрство должно строиться не на общей декларации, а на конкретной взаимодополняемости.
Искусственный интеллект: больше текста — не всегда меньше работы
- Алексей НикифоровКак искусственный интеллект уже влияет на юридический бизнес в Казахстане?
- Азамат СултанбаевЭто влияние видно прежде всего по тому, как клиенты формулируют задачи. Раньше техническое задание могло занимать три-пять страниц; теперь оно нередко становится вдвое длиннее. По структуре и языку легко заметить, что текст прошёл через ИИ. То же происходит с договорами: клиент сначала генерирует документ сам, а затем передаёт его юристу на проверку.
Парадокс в том, что ИИ пока часто не уменьшает, а увеличивает объём работы. Вместо трёх действительно необходимых вопросов он предлагает восемь, и клиент приносит консультанту все восемь. Наша задача — не механически выполнить расширенное техническое задание, а вернуть его к бизнес-цели: убрать лишнее, объединить дублирующие блоки и объяснить, какие результаты действительно нужны.
Профессиональный юрист отличается от универсального ИИ-инструмента не тем, что пишет более длинный текст. Он умеет определить объём задачи, проверить применимое право, увидеть противоречие с фактической ситуацией и взять ответственность за рекомендацию. Клиент приходит не только за документом, но и за уверенностью, что решение применимо к его бизнесу. - Алексей НикифоровКак Pactum перестраивает собственную работу с ИИ?
- Азамат СултанбаевМы развиваем внутреннюю рабочую среду Pactum Workspace с подключением ИИ-инструментов. Она должна решать три задачи. Первая — качественные системные инструкции и шаблоны, которые уменьшают шум и делают ответы более точными и компактными. Вторая — привязка работы к корпоративным стандартам конкретного клиента: его структуре, регламентам, терминологии, шаблонам и накопленной практике.
Третья задача — конфиденциальность. При использовании внешних ИИ-сервисов необходимо контролировать, какие сведения передаются, где обрабатываются и кто получает к ним доступ. В нашей архитектуре предусмотрено предварительное маскирование идентифицирующих данных и их восстановление только внутри контролируемого контура. Это не отменяет юридических и технических мер защиты, но позволяет существенно снизить риск раскрытия клиентской информации.
Мы рассматриваем Workspace как отдельный технологический продукт и планируем развивать его через самостоятельную структуру, ориентированную на экосистему Astana Hub. Такая модель упрощает управление интеллектуальной собственностью, инвестициями, командой разработки и требованиями, которые предъявляются к технологическому бизнесу.
ИИ может подготовить текст. Но определить правильный объём задачи и отвечать за применимость решения по-прежнему должен профессионал. В этой логике развивается AI powered Pactum Workspace. - Алексей НикифоровЗначит ли это, что клиенты продолжат обращаться к юристам?
- Азамат СултанбаевДа, но ценность юридической услуги будет смещаться. Подготовка первого черновика станет быстрее и дешевле. Зато возрастёт значение постановки задачи, проверки источников, профессионального суждения, понимания бизнеса и ответственности за конечное решение.
Для меня главный вывод прост: технология не должна производить больше документов ради самих документов. Она должна помогать клиенту быстрее прийти к обоснованному действию. Если юрист умеет соединить право, контрактное управление, проектную реальность и современные инструменты, его роль не исчезает — она становится более управленческой и более ценной для бизнеса.
«Человеку нужен человек»: о профессиональном пути и психологии управления
Автор: Елена Сергеева, руководитель юридического департамента IDS Borjomi Russia & Belarus
Елена стала академиком юридического менеджмента и начала вести новый для российского рынка курс «Психология управления юридической командой». Первый запуск программы уже завершён.
Этой осенью Елена Сергеева будет преподавать на одном из модулей Марафона юридического менеджмента. Мы поговорили об опыте управления командами и о сложных психологических ситуациях, с которыми сталкиваются руководители.
Этой осенью Елена Сергеева будет преподавать на одном из модулей Марафона юридического менеджмента. Мы поговорили об опыте управления командами и о сложных психологических ситуациях, с которыми сталкиваются руководители.
Алексей Никифоров
- Алексей НикифоровРасскажи, пожалуйста, где ты работала до прихода на нынешнее место и чем занимаешься сейчас.
- Елена СергееваАлексей, я благодарна тебе за приглашение в этот проект. Я давно хотела преподавать, но не решалась: опыта у меня не было, хотя внутренне я всегда чувствовала себя учителем. Курс помог мне раскрыть эту сторону. Особенно важен был отклик участников. Руководителю знаком страх ошибки, а в преподавании к нему добавляется ещё один: удалось ли донести материал. Положительные отзывы показали, что удалось.
Мой профессиональный путь был непростым. Я начинала в суде и проработала там девять лет. Думаю, именно тогда я стала формироваться как лидер и руководитель. Судья, с которым я работала, был для меня настоящим наставником. К сожалению, его уже нет в живых. Он учил меня: человеку нужен человек. Этот принцип я сохраняю на протяжении всей управленческой карьеры. Наставник говорил, что руководителю важно понимать людей и не переносить на них собственные проблемы. Это не означает, что нужно постоянно улыбаться, но плохое настроение, разочарование или недомогание не должны определять отношение к тем, кто входит в твой кабинет. Этот подход сильно на меня повлиял, и я следую ему до сих пор.
После суда я перешла в банк. Это произошло почти случайно: я была тридцать шестой в списке кандидатов. Мне говорили, что шансов немного, но я решила попробовать и прошла. Участникам конкурса давали большой список инструкций: за четыре часа нужно было прочитать их и затем пересказать. Я пришла в девять утра и вышла поздно вечером, успешно завершив отбор. Тогда я поняла, что передо мной открывается путь, о котором раньше не думала: без банковского опыта перейти из суда в банк удаётся не всегда.
Работа в банке показала, что мне не хватает знаний об управлении. Я взаимодействовала с 25 филиалами: координировала их работу и собирала информацию. Это было непросто: разные часовые пояса, позиции и уровни ответственности. Так я получила новый пласт управленческого опыта.
Затем я перешла в фармацевтическую отрасль, которая была для меня совершенно новой. Это был 2014 год, время кризиса, поэтому близкие сомневались, стоит ли уходить из стабильного банка. Я решила рискнуть. Именно в фармацевтической отрасли я начала формироваться как руководитель.
Я начала работать в компании «РусБиоФарм», созданной Сергеем Исерсом. До сих пор считаю её примером внимательного отношения к сотрудникам. Сергей многому научил меня в работе с людьми: как обустраивать рабочие места и проявлять заботу о команде. Поначалу я не придавала этому большого значения, но, глубже погрузившись в управление, поняла, насколько это важно. Речь не о внешних атрибутах заботы или дополнительных бонусах, а о внимании к потребностям сотрудников и честной обратной связи. Вместе с Сергеем мы проехали практически всю страну, четыре раза в год проводили корпоративные мероприятия. Он также доверил мне руководство HR-командой. Этот опыт позволил увидеть кадровую работу изнутри — от творческих и организационных задач до кадрового делопроизводства. Нужно было соединить кадровую и юридическую функции так, чтобы подразделения не спорили, а дополняли друг друга. Пользуясь случаем, благодарю Сергея Исерса: он научил меня связывать работу разных подразделений. Такой опыт полезен каждому управленцу.
Трудность в том, что мы начинаем делить людей на «мы» и «они». Один из модулей курса называется «Я, мы, они». В нём мы разбираем, как стирать границы между подразделениями, особенно в большой команде. Сотрудники не должны чувствовать, что у руководителя есть любимые отделы, а к остальным он относится иначе. Иначе общего «мы» не возникает. - Алексей НикифоровКак понять, что общее «мы» стало неполным?
- Елена СергееваЛюди очень хорошо чувствуют эту границу и считывают поведение руководителя. Для команды он должен стать авторитетом — «лидером племени», как я это называю. Без такого лидерства невозможно передать людям навыки, подходы и видение компании. Если руководитель воспринимается как противник, его цели и задачи перестают принимать. Возникает внутренний саботаж, и к исходной управленческой проблеме добавляется необходимость работать с её последствиями.
- Алексей НикифоровНаш первый тезис: руководителю важно одинаково относиться ко всем частям команды?
- Елена СергееваДа. Это касается и случаев, когда тебе дают новые отделы, и ситуаций, когда ты приходишь в новую компанию. Многие спрашивают, почему я меняю компании. Моя профессиональная цель — попробовать себя в разных ролях, понять устройство разных отраслей и увидеть, на что я способна в разных обстоятельствах.
В фармацевтической отрасли я многое узнала о лекарственных препаратах. Эта работа привела меня и к благотворительности. Я редко о ней говорю, но людям очень нужна юридическая помощь: её не хватает, и она дорого стоит. Для меня важно видеть результат такой поддержки.
Потом я перешла из «РусБиоФарм» в компанию «ФармЭко» — это большой фармхолдинг. Мой руководитель знал о моих планах, поскольку мы их обсуждали. Я говорила о том, что хочу масштаба, хочу пробовать свои силы в руководстве. Он доверил мне подразделения HR и юристов, но мне хотелось работать в более крупной компании. - Алексей НикифоровПравильно ли я понимаю, что ты считаешь важной открытость перед руководителем, в том числе когда сотрудник планирует уйти? Ты ждёшь такой прозрачности от команды и сама следуешь этому принципу.
- Елена СергееваДа. Это вопрос доверия. Когда выстроен фундамент доверия, остальные элементы управленческих отношений становятся понятнее. Я юрист, поэтому ясность понятий для меня особенно важна. Если руководитель вкладывается в сотрудника, а тот скрывает свои намерения, возможно, в отношениях не удалось создать достаточный уровень доверия.
- Алексей НикифоровА если сотрудник скрывает информацию и обманывает? Не сообщил о решении, а потом внезапно увольняется за две недели, подав заявление, хотя на него возлагали большие надежды и в него вкладывали силы. Случалось ли такое у тебя, и что с этим делать?
- Елена СергееваЭтот вопрос всегда адресован и руководителю: почему он не заметил, что сотрудник начал искать новую работу? Изменения обычно видны по поведению, отношению и настроению человека, но руководитель может не хотеть их признавать. Такой сигнал важно заметить и обсудить с сотрудником. Если решение об уходе уже принято, нужно проанализировать, что произошло и какую роль сыграл сам руководитель. Возможно, своими действиями он невольно показывал сотруднику, что тому пора искать другую работу или возможности для роста, хотя сам не хотел этого признавать. Подобные сигналы передаются и невербально.
- Алексей НикифоровРуководитель не может знать всё: у сотрудника всегда остаются личные мотивы и решения, а при 20 подчинённых невозможно постоянно следить за состоянием каждого. Насколько вообще поведение сотрудника поддаётся контролю?
- Елена СергееваНе всё можно контролировать, поэтому важно делегирование. В каждой компании я выделяла и развивала лидеров внутри команды. Они помогали замечать изменения и поддерживать сотрудников. В одиночку охватить всё невозможно: это требует слишком много физических и эмоциональных сил, особенно когда нужно проводить сложные разговоры.
- Алексей НикифоровС каким количеством подчинённых руководитель может поддерживать глубокую личную коммуникацию и понимать их состояние?
- Елена СергееваЯ сравнила бы личное внимание руководителя с выбросом дофамина. Для команды ты «лидер племени», и каждому важно получить от тебя поддержку. Но такое внимание должно оставаться ценным, а не превращаться в ежедневный ритуал. Руководитель сам замечает, когда сотруднику нужен разговор, либо получает сигнал от доверенного помощника и уделяет человеку особое внимание. Тогда поддержка не обесценивается. Для меня предел глубокой индивидуальной работы — три человека: им можно регулярно передавать не только знания, но и установки. Когда прямых подчинённых пять-семь, такой объём личного общения становится слишком большим. Поэтому в департаменте нужны несколько руководителей с развитыми навыками поддержки, к которым сотрудники могут обратиться. При этом важно учитывать уровень доверия: одному человеку открываются легче, другого могут считать недостаточно эмпатичным.
- Алексей НикифоровНо в большинстве российских юридических департаментов ситуация обратная: нет ни одного психолога, руководитель сам слабо этими навыками владеет, и сотрудникам особо некуда пойти. Меняется ли этот подход? Видишь ли ты новые управленческие тенденции? Начинают ли руководители больше обращать внимание на психологическую безопасность и благополучие команды, чтобы люди работали эффективнее и дольше?
- Елена СергееваКаждому человеку, особенно руководителю, важно задавать себе вопросы о собственном состоянии. Управляя людьми, нужно принимать взвешенные решения. Если руководитель действует под влиянием эмоций и не успевает их распознать, его поведение может стать деспотичным. Изучение психологии помогает сначала разобраться в себе, а затем внимательнее видеть состояние окружающих: тревогу, подавленность, раздражение. При этом эмпатию не следует путать с жалостью или утешением. Это способность понимать состояние другого человека.
Способность сохранять ясность при принятии решений делает руководителя маяком для команды. Если он действует под влиянием эмоций, команда перенимает его состояние и перестаёт понимать, можно ли следовать за ним. Неуверенность считывают и акционеры — например, по дрожащему голосу во время обсуждения решения. Особенно трудно сохранять твёрдость, когда приходится увольнять сильного специалиста из-за его токсичного влияния на команду. Прежде чем принять такое решение, важно понять, можно ли скорректировать поведение и что именно вызывает негативную реакцию человека. Иногда причиной раздражения может оказаться даже включённый рядом кондиционер. После этого с поведением сотрудника можно работать осознанно. - Алексей НикифоровПродолжим эту мысль. Руководителю необходимо понимать собственные чувства, иначе его состояние начнёт влиять на всю команду. Ты выбрала системный путь и получила высшее образование. Что можно посоветовать руководителю юридической функции, у которого нет времени на такую программу? Как научиться распознавать и регулировать свои эмоции?
- Елена СергееваПолезная практика — вести дневник руководителя: записывать мысли, отслеживать собственные эмоции и наблюдать за состоянием других. Наблюдение за людьми — моё небольшое хобби. Пока еду на работу в метро, успеваю обратить внимание примерно на 40 человек: замечаю их настроение и строю гипотезы о внутреннем состоянии. Возможно, кто-то так же наблюдает за мной. Тем, у кого нет времени на длительное обучение, я бы посоветовала наш двухмесячный курс. После него можно продолжить вести дневник, отслеживать эмоции и задавать себе два вопроса: почему они возникают и как я с ними справляюсь?
- Алексей НикифоровДопустим, руководитель уже понимает, как работать с собственным состоянием, но поддержка нужна и команде. Где этому учиться? К кому обращаться за советом, если рядом нет такого наставника, какой был у тебя в суде?
- Елена СергееваЯ читаю твой канал с тех пор, когда в нём было около ста человек. Учиться стоит у тех, кто открыто рассказывает о собственном опыте: не скрывает ошибок, объясняет, с какими трудностями столкнулся и как с ними справился. Материалов о лидерстве много, поэтому важно смотреть не только на программу, но и на опыт преподавателя. Человек, который сам прошёл этот путь, может стать ментором или наставником и объяснить, как применять знания на практике.
- Алексей НикифоровСпасибо. Ты упомянула плоскую структуру управления, которая помогает лучше раскрыть потенциал людей. На этом фоне хочу спросить об искусственном интеллекте: он заметно меняет юридическую профессию, и твоя команда применяет эти инструменты. Какие опасения возникают у сотрудников и как ты с ними работаешь?
- Елена СергееваТы имеешь в виду страх, что правовое заключение сделали с помощью ИИ?
- Алексей НикифоровСкорее о страхе сотрудников оказаться ненужными, если ИИ будет выполнять работу быстрее, дешевле и качественнее.
- Елена СергееваСейчас это заметный тренд: внутренние заказчики пишут: «Мы уже проверили договор с помощью ИИ, теперь посмотрите его вы». Сотрудники могут возразить: «Искусственный интеллект не способен анализировать так же, как человек». Страх есть и будет. Задача руководителя — показать, как новый инструмент помогает в работе. Важно показать сотрудникам, как использовать ИИ для работы над формулировками и сокращения времени. Качество результата ИИ зависит от человека, который с ним работает. Если сотрудник боится, твоя задача — показать ему пользу и объяснить, что это не враг. Так страх невостребованности постепенно уступает профессиональному интересу: «Как ещё я могу улучшить свою работу?»
- Алексей НикифоровСогласен. Руководителю легче работать с этими страхами, если он сам владеет инструментами ИИ. Без практического опыта трудно убедить команду в их пользе. Но если руководитель на собственном примере показывает, что выполняет задачу в 18 раз быстрее, сотрудники видят масштаб изменений. Тогда остаётся не избегать новых инструментов, а осваивать их и развивать необходимые компетенции.
- Елена СергееваДа. Например, я могу обратиться к Claude, чтобы быстро собрать таблицу в Excel. Коллег удивляет скорость результата: ИИ создаёт таблицу с нужными графами, выделяет данные цветом и добавляет значки. Это заметно экономит время.
- Алексей НикифоровИ последний вопрос. Какие книги ты бы порекомендовала руководителям и читателям журнала, которые хотят укрепить психологическую устойчивость и внутреннюю твёрдость? Мы дадим ссылки на них после интервью.
- Елена СергееваЯ бы рекомендовала читать самую разную художественную литературу. Несколько раз перечитывала «Войну и мир»: в романе много наблюдений о психологии людей и управлении. «Мастер и Маргарита» — отдельный мир. Эти книги знакомы всем, но при чтении с позиции руководителя поведение героев раскрывается иначе. В классической литературе заключён огромный объём психологических и управленческих наблюдений. В ней можно найти многое и о конфликтах, и о внутреннем саботаже.
- Алексей НикифоровОтличный совет — читать классику как управленец и учиться не только по бизнес-книгам. Спасибо тебе!
- Елена СергееваСпасибо, Алексей! И читайте журнал «По существу»!
АКАДЕМИЯ юридического менеджмента
/ ближайшая программа обучения /
Осенний марафон Юридического менеджмента
6 сентября —20 декабря
Комплексная программа для руководителей, которые управляют юридической службой, отделом или функцией.
Вы можете приобрести как полную программу обучения, так и отдельные модули, наиболее актуальные для Вас сейчас.
Вы можете приобрести как полную программу обучения, так и отдельные модули, наиболее актуальные для Вас сейчас.
модуль 2. Менеджер по юридическим операциям
модуль 3. Менеджмент договорных процессов
модуль 4. Управление юридическими проектами
модуль 5. Стратегия юридической функции
Старт. модуль 1. управление юридической командой